Management

Vidéo du Webinaire CFDT-MAE sur “le management que nous voulons” au MEAE !

21 mars 2025

Vous avez été très nombreux (plus d’une centaine d’inscrits de toutes catégories et statuts dont beaucoup étaient regroupés par site comme à Berlin où 4 collègues nous ont suivis) à participer au Webinaire portant sur “le management que nous voulons” au Ministère de l’Europe et des Affaires étrangères, organisé le 11 mars dernier par la CFDT-MAE.

Outre les mots de bienvenue de Florence Chambon, permanente syndicale chargée notamment de la qualité de vie et des conditions de travail, et le rappel du contexte et de l’objectif du Webinaire par Thierry Franquin, secrétaire général de la CFDT-MAE, nous vous proposons de retrouver les interventions de :

Laurent Tertrais, Secrétaire national de la CFDT Cadres, chargé de la qualité de vie et des conditions de travail, qui a rappelé l’importance de la question du management, un sujet central pris très au sérieux par la CFDT Cadres ;

Emmanuel Mouriez, cadre A du Département et permanent syndical, qui a présenté les grandes tendances des résultats de l’enquête ainsi que la réalité contrastée des pratiques managériales et qui a terminé son propos par l’évocation de trois grands axes d’amélioration ;

Mohamed Chokri, secrétaire de la section Paris de la CFDT-MAE et cadre B du Département, qui a évoqué le rôle des sections et a exposé les problématiques de l’encadrement à Paris et en Ile-de-France ;

Linda Herbron, secrétaire adjointe de la section de Nantes et cadre B du Ministère, qui a souligné les spécificités du management du site nantais et, avec Florence Chambon et Emmanuel Mouriez, a abordé plus en détails les 1ères pistes d’action et de réflexion sur le sujet ;

Claire Darrou, secrétaire fédérale Interco, qui a proposé l’état de la réflexion fédérale sur la démarche de la qualité de vie et des conditions de travail dite QVCT.

Le Webinaire s’est conclu par un temps d’échanges et de réactions et nous vous remercions chaleureusement pour les questions, à la fois critiques et constructives, que vous nous avez posées en direct ainsi que les remarques que vous nous avez transmises sur le sujet. Vos préoccupations sont les nôtres, beaucoup d’éléments ont été évoqués et feront l’objet d’un suivi particulier de notre part.

D’une manière générale, nous retenons les attentes fortes des agents encadrés concernant l’amélioration des pratiques managériales au Ministère de l’Europe et des Affaires étrangères ; un management qui demeure globalement perfectible, notamment en matière de charge de travail, de gestion des conflits et d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Des agents qui souhaitent aussi, en cas de dysfonctionnement managérial, que des mesures plus efficaces et plus rapides soient prises de la part de l’administration, à la fois à l’échelon local lorsque cela est pertinent mais aussi par l’encadrement supérieur et, le cas échéant, par les acteurs du Ministère qui auront été mobilisés par divers canaux.

Par ailleurs, il existe également un certain nombre de demandes des managers de toutes catégories, à l’étranger comme en France, qui souhaitent, malgré la pression hiérarchique, l’obligation de reporting et souvent le manque de moyens, de continuer à exercer et à promouvoir un management bienveillant et motivant, qui soit réellement reconnu et valorisé en interne.

A ce titre, la CFDT-MAE demande à la DRH, depuis plusieurs années, une meilleure prise en compte de la capacité managériale des encadrants dans leur progression de carrière. En effet, nous l’avons vu avec les exemples du DUERP et de la communication hiérarchique interne au SCEC, la qualité du management constitue un rouage essentiel de l’épanouissement et de la qualité de vie et des conditions de travail des agents et influe largement sur l’efficacité des services et le bon fonctionnement de l’action diplomatique dans son ensemble.

Cette évolution positive suppose de changer la manière dont est appréhendé le management par le Ministère, puisqu’au-delà du bien-être ressenti, l’enjeu est aussi celui de redonner du sens au travail, tant du côté des managers que des agents encadrés : à quel moment et avec quelle périodicité les responsables hiérarchiques de tous niveaux sont-ils formés à la gestion d’équipe, aux RPS et au dialogue social ? De quelle manière leurs qualités managériales sont-elles évaluées et valorisées au sein de leurs parcours professionnels ?

Forte de vos encouragements et de vos nombreuses remarques et réactions, la CFDT-MAE continuera à être particulièrement exigeante et vigilante sur toutes ces questions et à encourager l’administration à progresser dans la bonne direction.

Enquête CFDT sur le management au MEAE : quelques bonnes surprises mais aussi des défaillances et des pratiques à revoir

14 octobre 2024

La CFDT-MAE souhaite remercier tous les agents, adhérents ou non, ayant répondu à ce questionnaire !

Au mois de juin dernier, le syndicat CFDT-MAE a lancé une vaste enquête sur les pratiques managériales au Ministère de l’Europe et des Affaires étrangères. L’idée de base, en proposant ce questionnaire inter-catégoriel et inter-statutaire, était de pouvoir disposer d’éléments concrets, recueillis à travers les expériences individuelles des agents de ce Ministère, afin de nourrir et d’étayer les revendications du syndicat en ce domaine et notamment de pouvoir démontrer qu’un mauvais management constitue une source importante d’absentéisme et d’inefficacité des services.

Les enjeux de cette enquête dépassent donc la seule question – déjà importante s’il en est – de la qualité de vie au travail.

Une réalité contrastée des pratiques managériales

En toute honnêteté, les résultats de l’enquête témoignent, pour certains aspects de la fonction managériale, d’une pratique des managers évaluée plutôt favorablement par les agents. Ainsi, vous avez été nombreux à relever, chez vos encadrants, un suivi rigoureux des dossiers et leur priorisation, une ouverture d’esprit à des initiatives de la part de leurs collaborateurs ainsi que d’une approche ouverte aux innovations. A l’inverse, de nombreuses autres facettes du management, révélées à travers les résultats de cette enquête, sont jugées beaucoup moins positivement. Et même, dans certains cas, les réponses de l’enquête font ressortir une situation très préoccupante, par exemple en matière de capacité à gérer les conflits.

Bien évidemment, pour la CFDT-MAE, il ne s’agit pas de retirer aux encadrants leur autorité. Au contraire, il conviendrait même dans certains cas de la renforcer ! Mais encore faut-il que cette autorité soit bienveillante et motivante, fondée sur des qualités d’équité, de justice et de valorisation des personnels et non pas tributaire d’affinités ou de préférences personnelles, ou bien encore sujette à fluctuation en fonction de la capacité des managers à conserver leur calme et la maîtrise de leurs nerfs.

D’aucuns vous diront que les managers exercent un métier difficile car ils doivent composer avec une pression constante, de la part de leur propre hiérarchie mais aussi parfois des élus et des autorités administratives et politiques.

Certes, cela est exact et pourtant il existe de bons encadrants, nous en avons tous rencontré !

I. Agentes et agents ayant répondu au questionnaire : des situations personnelles et des origines diverses

L’enquête s’est déroulée de la fin du mois de juin à la mi-juillet 2024 et a concerné l’ensemble des agents du Département, en France et en poste. Elle a recueilli 726 réponses, ce qui nous autorise à en tirer un certain nombre de constats significatifs.

Plus de 60 % des agents ayant répondu sont des femmes, un peu moins de 40 % sont des hommes.

L’analyse des résultats de cette enquête fait apparaitre un échantillon de réponses relativement équilibrées tant par leur répartition géographique qu’en ce qui concerne les origines administratives des sondés.

Ainsi, près de 40 %des agents qui ont répondu sont affectés à l’administration centrale (278), les autres (448 soit plus de 60%) étant affectés à l’étranger en ambassade, consulat, représentation permanente ou bien en EAF.

Parmi les titulaires et fonctionnaires, près de 7 % appartiennent à la catégorie A+ (50), 14,3 % à la catégorie A (104), 15,4 % à la catégorie B (112) et 28,1 % à la catégorie C (204). Les autres agents sont contractuels CDD/CDI à hauteur de 12,3 % (89), agents de droit local pour 21,3 % (155), VI ou apprentis (12).

La répartition est également relativement équilibrée en termes d’ancienneté au Département : les agents sont 234 à avoir plus de 20 ans d’ancienneté, soit 32 %, 285 ont entre 5 et 20 ans d’ancienneté, soit 39 %, et 207 ont de moins de 5 ans d’ancienneté soit 28,5 %.

II. Un déficit d’information en matière de dialogue social

La première constatation qui s’impose est que les agents, dans leur ensemble, ne sont pas suffisamment informés de l’existence d’un dialogue social ayant vocation à faire progresser leurs conditions de travail, en particulier à l’administration centrale.

Ainsi, plus des deux tiers des agents affectés à l’administration centrale (67,5 %) indiquent ne jamais être informés par leur hiérarchie de la tenue des instances de dialogue social.

A l’étranger, la situation est un peu meilleure puisque seul un tiers des agents admet ne jamais avoir la possibilité de s’exprimer à travers les instances de dialogue social.

Cette situation pose question et peut s’expliquer de deux manières :

Soit la connaissance du dialogue social, en tant que vecteur de progrès social au travail, est faible et dans ce cas une meilleure information de l’ensemble des acteurs (hiérarchie directe, mais aussi syndicats, DRH, associations) est nécessaire ;

Soit les agents connaissent l’existence du dialogue social mais ils craignent de porter leurs revendications dans ce cadre ou bien ils doutent de son efficacité pour améliorer leur rémunération et leurs conditions de travail. Cette situation est alors révélatrice d’une remise en cause du lien de confiance entre l’administration et ses agents, avec un risque fort, à termes, de désinvestissement et de retrait des personnels par rapport à leur activité professionnelle et d’apparition de RPS (absentéisme, départ à la retraite anticipée, maladies professionnelles).

Et pourtant, à travers cette enquête, on s’aperçoit que les agents ont de nombreuses propositions concrètes à formuler, qui pourraient contribuer à améliorer leur situation, mais aussi l’efficacité de l’action publique. Parmi ces propositions, celle qui recueille le plus de voix est un meilleur partage du travail (307), davantage d’écoute de la part de la hiérarchie (288) et une meilleure cohésion des équipes (284).

III. Certains aspects du management au Département semblent aujourd’hui ressentis plutôt positivement par une majorité d’agents, et c’est une bonne nouvelle

D’abord, soyons honnêtes : l’enquête sur les pratiques managériales nous a réservé quelques bonnes surprises, résultat sans doute de l’amélioration des formations au management et, dans certains cas, de pratiques et de critères de sélection plus rigoureux des candidats aux fonctions de managers.

Ainsi, tant à l’étranger qu’à l’administration centrale, les agents sont près de 60% à affirmer que leur hiérarchie parvient peu ou prou à hiérarchiser les priorités dans le travail.

Si ce chiffre peut paraitre rassurant, il reste tout de même plus de 40% d’agents pour dire que leur hiérarchie ne sait pas hiérarchiser ces priorités. Elle ne le ferait même jamais dans plus de 16 % des cas !

De la même façon, il faut se réjouir que les agents interrogés soient plus de 63 % à estimer que leur hiérarchie sait filtrer les demandes qui ne concernent pas la structure qu’ils dirigent.

Et c’est encore mieux pour ce qui concerne le suivi des dossiers : les agents sont près de 70 % à estimer que leur hiérarchie exerce un suivi, attentif ou ponctuel, sur les dossiers traités. Ce suivi, pour plus de la moitié des répondants, est susceptible de les aider efficacement à résoudre des difficultés ponctuelles. Avec une réserve cependant : dans un tiers des cas, les agents estiment que les informations données par la hiérarchie, pour résoudre un problème ponctuel, sont inutiles, voire contre-productives !

Une autre bonne surprise est le constat que les agents ne sont que 9 % à considérer que les délais fixés par la hiérarchie pour accomplir une tâche sont irréalistes, même s’ils sont près de la moitié à regretter que ces délais soient trop brefs.

Par ailleurs, ils ne sont que 12 % (89) à se plaindre de n’avoir jamais l’autonomie suffisante pour prendre des initiatives. Une courte majorité d’agents (51,5 %) estime même que leur hiérarchie est susceptible, dans certaines circonstances, de les encourager à prendre des risques et de tirer des leçons de leurs erreurs.

La CFDT-MAE ne peut que s’en féliciter !

Plus des deux tiers des agents, soit 67,4 %, estiment que leur hiérarchie est ouverte à de nouvelles idées, notamment à des innovations.

Enfin, signalons encore un bon point pour les chefs de postes et leurs adjoints : plus de 70 % des agents indiquent que leur hiérarchie, y compris le chef de poste, sait se rendre toujours ou généralement accessible lorsqu’ils demandent à la rencontrer, et ce, malgré des conditions parfois délicates.

IV. En dépit de ces éléments encourageants, des efforts doivent encore être poursuivis dans plusieurs domaines

Ainsi, tant à l’administration centrale qu’à l’étranger, les agents ne sont que 41 % pour considérer que leur hiérarchie affiche toujours ou souvent des priorités de travail claires (302).

A l’inverse, plus de 58 % estiment que la hiérarchie n’affiche que parfois, voire jamais, de priorités de travail claires. La marge de progression reste donc importante en ce domaine.

Est-ce si difficile d’expliquer clairement aux agents en quoi consistent leurs objectifs de travail pour les mois ou les années à venir ?

Par ailleurs, même s’il faut se féliciter de la disponibilité de la hiérarchie, les agents sont malgré tout un peu plus d’un tiers (264) à se plaindre d’une absence d’écoute de cette même hiérarchie en cas de difficulté d’ordre professionnel ou personnel.

Encore plus étonnant, voire décevant, ils sont même 55,1 % à indiquer que leur hiérarchie ne leur parle jamais (ou rarement) des possibilités d’évolution de carrière au Département. A l’heure où l’idée est d’attirer et de fidéliser les agents et de valoriser leurs parcours au Département, tout cela plaide pour encourager la hiérarchie à entamer dès à présent et de manière régulière un dialogue avec les agents sur ces sujets !

En ce qui concerne la gestion du stress par les managers, qui est une qualité fondamentale dans un Ministère comme le nôtre, les avis des agents sont relativement partagés :

Ainsi, ils sont 432 agents, soit près de 60 %, à considérer que leur supérieur hiérarchique sait bien ou assez bien gérer une situation stressante ;

En revanche, plus de 40 % estiment que leur supérieur hiérarchique devient agressif et méprisant lorsqu’une situation de stress se produit, communique son stress aux membres de l’équipe ou, ce qui n’est pas mieux, garde tout pour lui quitte à en tomber malade !

Ce résultat montre que la direction des ressources humaines a encore beaucoup de progrès à réaliser dans ce domaine, que ce soit pour améliorer sa politique de sélection des candidats pour une affectation sur des fonctions d’encadrement ou pour dispenser systématiquement aux futurs managers une formation de qualité à la gestion des équipes.

S’agissant de la vie personnelle et familiale et de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, il est à noter que si la moitié des agents considère que leur hiérarchie prend au sérieux tout ce pan de leur existence, une autre moitié (50,6 %) estime que cette hiérarchie n’y accorde pas d’attention particulière. Plus grave encore, près d’un quart des agents (23,6 %) estiment que leur hiérarchie ne s’implique pas et ne remplit pas ses obligations de manager !

Sur ce dossier également, la DRH et les encadrants disposent d’une réelle marge de progression !

V. Mais il y a plus grave…Sur certains aspects pourtant essentiels de la fonction managériale, les constats sont véritablement accablants

Le constat est ainsi particulièrement sombre s’agissant de l’évaluation de la surcharge de travail et la résolution des situations conflictuelles :

Il est par exemple totalement inacceptable de constater que près de la moitié des agents (338, soit 46,5 %) indiquent que leur hiérarchie ne se préoccupe aucunement des surcharges de travail temporaires qui peuvent les affecter !

Ils sont seulement 182, soit 25 % de l’ensemble des agents sondés, à déclarer qu’en cas de surcharge de travail, leur hiérarchie prend des mesures adaptées (redéploiement de la charge de travail, recrutement de vacataires).

Ce point est sans nul doute un sujet sur lequel les futurs chefs de service doivent être sensibilisés et correctement formés et faire l’objet d’une évaluation régulière et vigilante de la part de la DRH !

Autre point important dénotant un comportement inapproprié d’un véritable encadrant, mais aussi et surtout un désinvestissement de leur rôle de manager : plus de 41 % des agents estiment qu’en cas de situation conflictuelle, leur supérieur hiérarchique évite de prendre parti, quitte à laisser la situation se détériorer !

Et ce n’est pas tout : ils sont près de 20 % à considérer que dans les cas où ils interviennent, leur comportement est inadapté et les conduit à détériorer la situation ! Cela signifie que les agents interrogés sont plus de 60 % à estimer que leur hiérarchie est totalement inapte à résoudre une situation conflictuelle !

L’expérience des diverses situations auxquelles la CFDT-MAE est confrontée sur le terrain montre également qu’il existe en effet une véritable carence des encadrants à ce niveau-là.

S’il est vrai que la résolution d’un conflit peut prendre du temps et nécessite des nerfs solides et une bonne maîtrise du stress, il est de la responsabilité d’un encadrant de s’investir et de gérer la situation. Soyons très clairs : si un encadrant n’a pas les moyens de prendre en charge une question qui relève de sa responsabilité et peut rapidement se dégrader, entrainer de l’absentéisme et un dysfonctionnement de son service, il n’a alors pas sa place dans un emploi de manager !

Et n’oublions pas que les chefs de service sont responsables pénalement et administrativement de la sécurité des agents qu’ils ont sous leur autorité.

D’ailleurs, parmi les encadrants ayant eux-mêmes répondu à ce questionnaire, ils sont plus de 16 % à reconnaître que leur propre méthode de management n’a pas toujours donné satisfaction, ce qui témoigne d’une certaine prise de conscience et d’un recul a posteriori sur leurs pratiques de managers.

En conclusion

Plusieurs points positifs sont à relever à l’occasion de cette enquête et notamment une hiérarchie relativement attentive au suivi des dossiers, qui sait globalement les prioriser, voire les filtrer. Une hiérarchie, par ailleurs, qui sait se rendre disponible pour les agents bien que son écoute laisse parfois à désirer, qui laisse de l’initiative à ses subordonnés et encourage leurs propositions d’innovations. Ce constat positif est-il le résultat des actions de formation et des outils d’évaluation mis en place par la DRH ?

Néanmoins, il existe encore une marge importante de progrès pour améliorer la qualité de l’information transmise par l’encadrement sur le dialogue social et pour renforcer les compétences des managers à exprimer des objectifs de travail clairs à leurs collaborateurs, à apprendre à gérer leur stress, accroître leur implication dans la prise en compte des difficultés personnelles et professionnelles des agents et à s’intéresser réellement à leur équilibre vie privée – vie au travail !

Enfin, en particulier en ce qui concerne l’engagement nécessaire des managers dans l’organisation du travail des collaborateurs – en cas de surcharges des tâches et des dossiers à traiter – et leur aptitude à gérer les conflits internes, il y a urgence à intervenir. En effet, sur ces deux items, il s’agit non pas simplement d’améliorer mais de revoir en profondeur la qualité du management exercé. La mise en place rapide d’actions de formation spécifiques dans ces domaines serait la bienvenue, y compris celles accessibles en ligne pour nos collègues de l’étranger.

* * *

Malgré certains points positifs indéniables, les résultats de l’enquête montrent qu’il existe encore des progrès notables à réaliser et des objectifs ambitieux à se fixer, notamment en termes de formation et d’évaluation sincère et objective des encadrants, visant à améliorer la gestion des équipes au Département.

Il s’agit, en particulier, de promouvoir l’organisation équilibrée des services et le partage équitable et proportionné du travail, l’écoute attentive et empathique des collaborateurs, la flexibilité dans l’amélioration des conditions de travail, le soutien constructif dans l’accomplissement des tâches, la recherche d’une cohésion accrue des équipes, les retours plus fréquents aux agents sur le travail effectué et l’organisation de moments bienvenus de convivialité. Bref, redonner du sens individuel et collectif au travail et veiller à la bienveillance et à la reconnaissance des agents dans le cadre de relations hiérarchiques apaisées et confiantes.

La CFDT-MAE revendique avec force, depuis de nombreuses années, une meilleure prise en compte, par la DRH, de la capacité managériale des encadrants dans leur progression de carrière, la qualité du management constituant un rouage essentiel du bien-être et de l’épanouissement des agents au travail et conditionnant, par là-même, l’efficacité de notre action collective au sein du Ministère.

La CFDT-MAE continuera à être particulièrement exigeante et vigilante sur ces questions et à encourager l’administration à progresser dans la bonne direction, pour permettre à tous, quel que soit son statut et son grade, de profiter d’une meilleure qualité de vie au travail et de se sentir valorisé au sein d’un projet collectif porteur de cohésion professionnelle et sociale.

Tour de vis sur le 360° ! CSAM du 4 juillet 2023

10 juillet 2023

Ce texte, présenté par le nouveau Délégué ministériel à l’encadrement supérieur (DES), propose de modifier l’arrêté du 26 décembre 2011 encadrant l’évaluation dite à 360 degrés des managers du Ministère.

Un périmètre et un panel élargis

Ce projet d’arrêté prévoit d’étendre aux secrétaires généraux d’ambassade (SGA) encadrant plus de 10 agents, la procédure d’évaluation à 360°.

La CFDT-MAE n’est pas opposée, par principe, à l’extension des encadrants concernés par l’évaluation E360 aux SGA de catégorie A qui encadrent des équipes bien souvent importantes au sein des ambassades.

Par ailleurs, on nous signale la volonté d’élargir le panel des agents chargés d’évaluer les encadrants concernés, à la fois pour obtenir plus de réponses aux questionnaires et pour augmenter de fait leur représentativité.

Un droit de réponse plus en amont des évalués

Les E360 seront transmises à la DES qui offrira aux évalués la possibilité d’apporter leurs points de vue sur la synthèse provisoire anonymisée des évaluations qui leur sera remise (avant celle définitive), ou pourront être invités à le faire à la demande du collège des évaluateurs.

Une évaluation décalée dans le temps avec une périodicité réduite

Le projet de réforme prévoit également que la première évaluation à 360° ait lieu au moins 1 an après la prise de fonction de l’évalué et soit réalisée au moins une fois pendant la durée d’affectation de l’agent sur son poste d’encadrant.

Concrètement, cela veut dire qu’un encadrant pourrait n’être évalué qu’une seule fois tous les 3 ou 4 ans !

Si la CFDT-MAE souscrit à l’idée de décaler légèrement l’exercice d’évaluation annuel (les mauvaises pratiques managériales s’exerçant parfois plusieurs mois après la prise de poste et les agents en souffrance ayant besoin du temps nécessaire pour objectiver et dénoncer leur situation), une fourchette de 8 à 10 mois (calquée possiblement sur la campagne FANEV) avec une limite supérieure obligatoire en juin de l’année N+1, nous aurait paru plus convaincante.

La CFDT-MAE n’est pas favorable à la réduction de la fréquence de l’évaluation E360 et s’interroge même sur le but recherché

En effet, en application du texte proposé, un encadrant prenant ses fonctions au 1^er septembre 2023 pourrait n’être évalué par ses collaborateurs, au mieux, qu’au 1^er septembre 2024 voire au 1^er septembre 2025 ou même en mars 2026…

Dès lors, la CFDT-MAE s’interroge sur l’intérêt de diminuer autant la périodicité de l’évaluation à 360 degrés qui va nuire, in fine, au repérage des managers brutaux ou dysfonctionnels, et qui aura pour conséquence, très certainement, de décourager les agents à être sincères dans leur évaluation, préférant dans l’attente de leur propre départ ou de celle du mauvais manager faire le « dos rond », voire les inciter à ne pas répondre du tout au questionnaire transmis par courriel.

La cellule “Tolérance zéro”

Dans ce contexte, il semble étonnant d’évoquer le travail de la cellule d’écoute unique, baptisée « Tolérance zéro », pour minimiser les possibles répercussions de la baisse de périodicité du dispositif en matière de détection des managers défaillants.

Alors que la création de cette cellule, dans le cadre de la mise en place d’un dispositif de recueil de signalements, a suscité beaucoup d’intérêt de la part des collègues et des organisations syndicales, le bilan de ce dispositif interne, après quelques années de fonctionnement, est contrasté et ne répond pas, à l’évidence, à toutes les attentes.

L’administration ayant refusé d’associer les organisations syndicales à ce dispositif, mesure qui pourtant aurait pu garantir la transparence et la pluralité d’analyse des signalements, la CFDT-MAE revendique désormais une externalisation de la cellule d’écoute.

La CFDT s’interroge sur l’articulation des E360 avec les évaluations sexennales prévues par la réforme de l’encadrement supérieur de l’Etat

En effet, la création d’un comité d’évaluation destiné au personnel d’encadrement supérieur dénommé « Comité des parcours professionnels de l’encadrement supérieur », faisant l’objet d’un autre avis formel au CSAM sur lequel la CFDT-MAE s’est abstenue après les explications apportées en séance par le Délégué, prévoit une évaluation des agents au moins une fois tous les 6 ans pour apprécier « les compétences professionnelles des cadres supérieurs de son périmètre » et selon l’article 5 du Décret n° 2022-720 « son aptitude à accéder à des responsabilités de niveau supérieur » en application de l’article L412-2 du code général de la fonction publique.

La CFDT-MAE ne comprend pas très bien l’articulation qui est prévue entre les deux processus d’évaluation.

***

Avec ce projet de modification du texte régissant l’E360, la CFDT-MAE considère qu’on obère la capacité de détection, voire que l’on vide de sa substance, un outil – certes largement perfectible et qui n’avait pas le monopole du recensement et du traitement de l’encadrement toxique ou défaillant – qui avait le mérite d’exister et de jouer un rôle auprès des agents à côté d’autres acteurs et dispositifs d’alerte du Ministère.

Pour toutes ces raisons, la CFDT-MAE a voté contre ce texte.

Nouveau régime indemnitaire RIFSEEP des ASIC et des SESIC : la CFDT consultera ses adhérents – 16 février 2018

2 mars 2018

Le sous-directeur de la politique des ressources humaines (RH1), entouré de la cheffe de bureau du dialogue social (RH1D) et du chef de bureau du plafond d’emplois, de la rémunération et du dialogue de gestion (RH1C), a présidé le 16 février 2018 une réunion sur le nouveau régime indemnitaire de la filière des systèmes d’information et de communication (SIC). Le chef de mission de l’administration générale de la direction des systèmes d’Information (DSI/AG) participait également à cette réunion. La CFDT-MAE est représentée par Benoît Potot.

Régime indemnitaire de la filière SIC : la DRH doit revoir sa copie

L’administration signale, au début de la réunion, que la direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP) a refusé la proposition présentée par le MEAE d’adhésion des ASIC et des SESIC au nouveau régime indemnitaire tenant compte des fonctions, des sujétions, de l’expertise et de l’engagement professionnel (RIFSEEP). En effet, pour la DGAFP, le passage au RIFSEEP de la filière SIC doit se faire à coût nul et écarter tout effet d’aubaine. Cette nouvelle réunion d’information et de concertation a pour but de reprendre le dialogue avec les organisations syndicales pour aboutir à une proposition acceptable par la DGAFP.

Revalorisation catégorielle de trois cent mille euros

L’administration précise que la nouvelle loi de finance prévoit une enveloppe budgétaire de revalorisation catégorielle d’environ 300 000 euros afin d’accompagner au mieux le projet de réforme indemnitaire. C’est du bon usage de cette enveloppe et de son articulation avec l’adhésion au régime indemnitaire RIFSEEP des corps d’attachés (ASIC) et de secrétaires (SESIC) des systèmes d’information et de communication dont il est question au cours de cette réunion.

Nouveau projet de passage au RIFSEEP de la filière SIC

En préambule, l’administration indique qu’il est maintenant possible – mais pas obligatoire – de conserver les primes informatiques lors du passage au RIFSEEP. Le sous-directeur RH1 présente alors son nouveau projet en séance et demande aux organisations syndicales de se prononcer sur les différentes options proposées par l’administration.

Déplafonnement des primes informatiques et d’encadrement

Aujourd’hui, les cadres informatiques doivent choisir entre leur prime informatique, s’ils en ont, et la prime d’encadrement rattaché au poste de travail. Le passage au nouveau régime indemnitaire permettra d’autoriser le versement des deux. (5 ASIC seraient concernés).

Intégration pour tous les agents de la prime pour travaux dangereux

Le projet prévoit également l’intégration de la prime pour travaux dangereux au nouveau barème des primes versées à tous les agents de la filière, soit 21 € par mois. La DRH réfléchit actuellement à une compensation sous forme de congés pour les agents du centre enterré.

Nouveau régime indemnitaire RIFSEEP

Pour mémoire, le RIFSEEP est composé de deux parties : d’une part l’indemnité de fonctions, de sujétions et d’expertise (IFSE) liée aux fonctions exercées et d’autre part le complément indemnitaire annuel (CIA), encore appelé « prime de juin », corrélé à la manière de servir de l’agent. Toutes les autres primes disparaissent sauf, peut-être, les primes informatiques. Par ailleurs, la DRH rappelle le principe général de la garantie indemnitaire (pm. disposition du décret n° 2014-513 portant création du RIFSEEP) qui assure qu’aucun agent du Département ne doit perdre en termes de primes, suite au passage au RIFSEEP.

Revalorisation de l’IFSE avec ou sans primes informatiques

Trois options sont envisagées et l’avis des organisations syndicales est attendu :

Option n°1 : Intégration des primes informatiques dans l’IFSE. La nouvelle prime mensuelle (IFSE) est valorisée pour un montant supérieur aux primes informatiques qui, elles, disparaissent. La conséquence est que ceux qui bénéficiaient d’une prime informatique ne percevront qu’une petite augmentation tandis que ceux qui n’en avaient pas verront leur niveau de prime augmenter de façon plus importante.

Option n°2 : Revalorisation uniforme et maintien des primes informatiques (mêmes simplifiées) pour l’ensemble de la filière SIC. L’IFSE est augmentée de 4 à 5 % pour tous les agents.

Option n°3 : Intégration pour tous des primes informatiques au montant de l’IFSE (au taux de base) et maintien de la part majorée des primes informatiques pour les seuls agents concernés. C’est une sorte de compromis entre les deux premières options.

Création de deux groupes (ou trois) d’IFSE pour les SESIC

Le nouveau projet prévoit la création de deux groupes de postes de travail (PDT) comprenant une vingtaine d’agents dans le premier et une soixantaine dans le second avec environ 80 euros d’écart de prime entre les deux. La DRH interroge les syndicats sur la pertinence de la création de trois groupes, à enveloppe constante, à l’image de la grille de cotation actuelle des PDT des secrétaires de chancellerie (SCH).

Alignement des compléments indemnitaires annuels (CIA) sur ceux des SAE et SCH

– Alignement des plafonds de CIA des ASIC et SESIC sur ceux des SAE et SCH. Il s’agit bien ici des plafonds, l’enveloppe globale restant inchangée.

– Revalorisation et alignement des CIA moyens des SESIC et ASIC sur ceux des SCH et des SAE en les portant à 1 700 € pour les SESIC et à 3 000 € pour les ASIC.

La CFDT-MAE recueillera l’avis de ses adhérents ASIC et SESIC

Avant de se prononcer, notre organisation se tournera vers ses adhérents pour recueillir leur avis et nourrir ainsi la réflexion en cours.

Sur la forme :

– La CFDT doit revenir vers la DRH dès qu’elle sera en mesure de prendre position sur les différentes options exposées en séance, étant entendu que l’administration souhaite faire valider ce passage au RIFSEEP lors du prochain CTAC du 20 mars. Entre-temps, une réunion de discussion intermédiaire pourrait avoir lieu ;

– La question de l’intégration ou pas des primes informatiques dans l’IFSE revêt une importance capitale puisqu’elle mobilisera, à elle seule, la moitié des fonds dédiés à la revalorisation catégorielle et que dans ce contexte, elle pourrait permettre un passage « en douceur » de la filière SIC au RIFSEEP.

Sur le fond :

L’intégration des primes informatiques pose le problème de l’équité entre tous les agents puisque les qualifications nécessaires au versement des primes informatiques ont pu être obtenues de différentes manières avec des modalités qui ont pu évoluer dans le temps :

– Par concours : la sélectivité du concours aidant, tous ceux qui ont coché la bonne case, et ont été reçu au concours, ont obtenu la qualification.

– Par un examen professionnel : les moins jeunes ont pu bénéficier d’examens professionnels « maison » avec des taux de réussite satisfaisants tandis que les plus jeunes doivent à présent passer des examens professionnels organisés par – et pour – le MINEFI, ce qui est beaucoup moins évident.

Par ailleurs, la DRH expose qu’à moyen terme, avec la possibilité d’obtenir les qualifications lors des concours, tous les agents de la DSI percevront une prime informatique.

Commentaires :

La CFDT-MAE accueille avec intérêt le projet de revalorisation et d’alignement de la prime dite « au mérite » (CIA) des ASIC et des SESIC sur ceux de leurs collègues SAE et SCH, tant pour les plafonds autorisés que pour les montants moyens proposés. A notre sens, cela constitue un pas supplémentaire vers plus de convergence entre les corps techniques et généralistes et donc favorable, à terme, à une fusion interne au sein du Département.

Pour la question, essentielle, de l’intégration éventuelle des primes informatiques aux primes mensuelles (IFSE), la CFDT, après avoir fait part de son analyse, interrogera ses adhérents ASIC et SESIC afin de recueillir leur avis sur les différentes options présentées par la DRH.

A propos du “malaise en sourdine au Quai d’Orsay”

17 décembre 2010

Indépendamment de ses approximations ou d’un zoom à charge sur un cas ambivalent, l’article publié le 16 décembre 2010 dans le quotidien Libération intitulé “Malaise en sourdine au Quai d’Orsay” a le mérite de contribuer, après l’ouvrage de Franck Renaud “Les Diplomates”, à briser le silence feutré qui, comme dans d’autres univers professionnels, entourait encore récemment au ministère des affaires étrangères et européennes le phénomène de la souffrance au travail, dont la réalité ne peut être niée.

On relèvera au passage qu’il est dommage que cet article fasse l’impasse sur le contexte de la réduction massive des emplois, qui alourdit la charge de travail dans des conditions insupportables, fragilise les individus et, partant, accentue les conséquences d’un harcèlement, quand elle n’en crée pas les conditions de développement. De fait, si dans de nombreux cas elle est imputable à une mauvaise gestion des personnels et/ou à la violence managériale, ce qu’il faut bien appeler la souffrance au travail trouve le plus souvent sa source dans l’organisation même du travail.

La CFDT est particulièrement engagée sur cette question, tant pour ce qui est de la défense individuelle que sur la réflexion relative à la prévention de la souffrance et des violences au travail, selon une démarche ferme et empreinte d’équilibre. C’est bien pour cette raison qu’elle a proposé une méthodologie de prévention et obtenu la création d’un groupe de travail sur ce sujet.

En lire plus sur le thème du harcèlement moral.