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GPEEC des grandes directions « employeurs » : focus sur les métiers des systèmes d’information à la DSI – 08/09/2017

8 septembre 2017

La CFDT-MAE vous propose de revenir, à l’occasion de la rentrée 2017, sur le groupe de travail GPEEC consacré à la direction des systèmes d’Information (DSI). Cette réunion, organisée dans le cadre du dernier cycle de rencontres portant sur l’évolution prévisible des « métiers » et des besoins en compétences, d’ici 5 à 10 ans, des grandes directions « employeurs » du ministère (DCP, DFAE, DGM, DGP, DIL, DRH et DUE), est présidée par la directrice générale de l’administration et de la modernisation (DGAM) entourée du conseiller diplomatique du gouvernement chargé du rapport sur la filière SIC et du directeur des systèmes d’information. La CFDT-MAE est représentée par Anne COLOMB, Lionel GARDILLE et Thierry FRANQUIN.

Présentation de la fonction DSI au sein du Ministère

Domaine fonctionnel des « systèmes d’information »

La DSI est chargée de la conception technique et de la mise en œuvre de la politique des systèmes d’information dans le cadre des orientations définies par le Ministère. Elle en assure la conception, notamment en liaison avec les maîtrises d’ouvrage, le déploiement, l’exploitation et gère les moyens mis à sa disposition. Elle regroupe également, en relation avec la direction de la sécurité diplomatique (DSD), certaines fonctions de gestion de matériel de sécurité des systèmes d’information.

La direction des systèmes d’information (DSI) comprend cinq missions

– la Mission Stratégie et Architecture des systèmes d’information (MSA)

La MSA définit l’architecture et la cohérence des systèmes d’information. Elle définit les normes techniques et, en liaison avec le haut fonctionnaire de défense, élabore la politique de sécurité des systèmes d’information et coordonne la veille technologique.

– la Mission de l’Administration Générale (AG)

Elle veille à l’adéquation des moyens de la direction aux missions qui lui sont confiées. Elle établit le budget, en suit l’exécution et centralise les indicateurs du contrôle de gestion. Elle tient à jour le référentiel des compétences et participe à la gestion des personnels et de la formation.

– la Mission des Projets des Systèmes d’Information (PSI)

PSI élabore les projets selon les normes techniques arrêtées par MSA, en effectue les tâches d’étude, de réalisation et de validation, en coordination avec les maîtrises d’ouvrage concernées.

– la Mission de l’Infrastructure, du Déploiement et des Acquisitions (IDA)

Elle acquiert et diffuse l’ensemble des matériels, logiciels et services requis par les systèmes d’information. IDA fournit aux utilisateurs un environnement de travail bureautique complet et gère les articles de sécurité.

– la Mission de l’Exploitation et de la Satisfaction des Utilisateurs (ESU)

ESU garantit la continuité de service des systèmes d’information et notamment, celle de la communication sécurisée. Elle administre et supervise l’ensemble des systèmes et des réseaux. Elle assure, en outre, un service d’assistance auprès des utilisateurs et de soutien technique aux centres régionaux.

Une direction composée en majorité de titulaires

Au 31 décembre 2016, la direction des systèmes d’information compte 277 agents, âgés de 48 ans en moyenne et répartis, de manière quasi équilibrée, entre Paris (52%) et Nantes (48%). Ce sont, aux trois quarts, des fonctionnaires et parmi ceux-ci, on dénombre 37% de secrétaires des systèmes d’information et de communication (SESIC), 28% d’adjoints administratifs de chancellerie et 26% d’attachés des systèmes d’information et de communication (ASIC). La DSI emploie également 14 secrétaires de chancellerie et 5 adjoints techniques de chancellerie. Parmi les 27% d’agents contractuels, on compte 95% d’agents de catégorie A et, tous statuts confondus, les agents A représentent 44% de l’effectif total de la direction.

A l’étranger, les CRASIC assurent un rôle d’assistance de proximité

Les 22 centres régionaux d’assistance des systèmes d’information et de communication (CRASIC) sont des pôles d’assistance technique pour tous les postes « satellites » inclus dans leur zone de compétence. Les CRASIC sont placés sous l’autorité hiérarchique directe du chef du poste de la représentation diplomatique à laquelle ils appartiennent et, pour la partie fonctionnelle, à la DSI. Le personnel des CRASIC, outre la trentaine de chefs de centre ou de chefs de centre adjoints, comprend une cinquantaine de SESIC, une quinzaine de volontaires internationaux (VI) et deux agents sous contrat. Dans chaque poste « satellite », les CRASIC disposent d’un correspondant du système d’information (CSI) : SESIC ou agent ressources. Dans les postes « satellites », 73% des fonctions SIC sont assurées par 142 agents ressources et 16 emplois sont occupés par des VI. A l’étranger, la moyenne d’âge des ASIC est de 49 ans et celle des SESIC de 50 ans.

GPEEC de la filière « systèmes d’information »

Le directeur des systèmes d’information souligne la profonde modification de l’environnement de travail, non seulement pour ce qui est des machines physiques, mais également en raison de l’internet des objets dotés d’une adresse IP (Internet Protocol).

Le modèle traditionnel des grands projets est en voie d’extinction

La direction des systèmes d’Information constitue un formidable atout pour le Département. La DSI est organisée en un pôle développement (PSI) et un pôle exploitation (ESU) dont les méthodes de travail doivent évoluer vers une harmonisation. Le modèle traditionnel des grands projets est en voie d’extinction au profit d’applicatifs simples, à développement rapide et à durée de vie courte, conçus afin de satisfaire les demandes des directions « métiers » et leur public. La DSI gère deux data centers, l’un à Paris et l’autre à Nantes.

A ce stade, les établissements à autonomie financière (EAF) ne peuvent être, pour des raisons techniques, pris en compte et il faudra compter sur le renforcement d’une R&D (recherche et développement), à l’administration centrale, pour trouver des solutions robustes, économiques et pratiques afin de pouvoir les inclure à terme.

Recrutement d’ingénieurs et professionnalisation de la catégorie C

Le directeur affirme que le fonctionnement durable de la DSI, à effectifs constants, est possible si deux conditions sont satisfaites. La première est le doublement du recrutement d’ingénieurs afin de répondre aux besoins de la DSI. Une montée en puissance de la ressource technique de niveau ingénieur est nécessaire car on observe, aujourd’hui, une fuite de compétences qu’il faudrait, au contraire, fidéliser. L’autre condition consiste en une professionnalisation de la ressource technique de la catégorie C, au-delà des agents ressources. Les agents de catégorie C de la filière auront vocation, hors DSI, à former les agents de toutes catégories, dans les autres services, aux techniques d’information et de communication compte tenu de l’explosion de celles-ci dans l’environnement de travail.

Une évolution marquée par la virtualisation des data centers

Les perspectives d’ici à cinq ans s’inscrivent dans un contexte général d’évolution, marqué par la virtualisation, même si elle n’est pas imminente, des data centers (évolution vers le « Cloud hybride », modèle intégrant à la fois le cloud privé et le cloud public ou, solution alternative, vers une offre de ressources hyper-convergées pour le basculement des centres de données du MEAE). Les autres évolutions sont l’explosion de l’offre et de la demande de services numériques, le développement engagé de la science des données et de l’intelligence des machines, l’internet des objets et l’expansion de l’insécurité numérique.

Lorsque la virtualisation des data centers sera engagée, elle entraînera la fusion des fonctions de développement et d’exploitation, selon le modèle DevOps, qui « ne signifie pas la fin des exploitants mais leur intégration dans une chaîne de valeur intégrant simultanément le développement dans une logique hyper-agile (développement et mise en production quasi-simultanés). »

Tout ceci aboutira à une organisation moins hiérarchique fondée sur des logiques de lignes de production.

Création de pôles logistiques régionaux à l’étranger

Pour la DSI, il conviendra, dans un premier temps, de regrouper toutes les ressources informatiques isolées dans les 22 CRASIC existants (sauf pour les grands postes et les pays en crise). A terme, le boom de l’internet des objets devrait imposer la fusion des ressources locales informatiques de la DSI, de la DIL, de la DSD et du CDCS au sein de pôles logistiques régionaux multifonctions créés par transformation progressive des actuels CRASIC.

Conséquences en matière statutaire, de recrutement, de carrière et de formation

De ces évolutions prévisibles, le directeur tire un certain nombre de conséquences sur le plan du statut, du recrutement, de la carrière et de la formation. Il propose de remédier au mauvais positionnement du corps des ASIC et de déconnecter les possibilités de promotion en A+ (CAE) d’un changement de métier car l’informatique, comme la diplomatie, répond à une vocation des agents. Les ASIC devront être répartis à égalité entre des emplois à l’étranger, des emplois en administration centrale, et des emplois de management et de fonctions d’expertise (y compris de haut niveau).

Selon le directeur, le MEAE devra disposer d’une ressource doublée d’ingénieurs, qu’il conviendra de recruter dans des conditions attractives, grâce à la promotion des techniciens et au prix d’une diminution des agents de catégorie C généralistes à la DSI. A l’étranger, les emplois de VI, en dehors des CRASIC, devront être transformés en emplois de SESIC et regroupés dans les centres régionaux. Dans les postes, au-delà des agents ressources, la chaîne de soutien de proximité nécessite un besoin de compétence technique accrue des agents généralistes C. Cela suppose que la formation des agents soit assurée et que les moyens budgétaires nécessaires soient mis en place. Le corps des SESIC sera à repositionner, sur le plan statutaire, par une promotion plus régulière dans le corps des ASIC.

La CFDT-MAE met l’accent sur la nécessité d’un équilibre entre titulaires et contractuels, sur le rôle essentiel de la formation et sur celui des agents de catégorie C en dehors de la DSI

La CFDT centre son intervention sur deux points : l’équilibre entre les titulaires et les contractuels d’une part et, d’autre part, le rôle de la formation pour ce qui est du maintien de la filière SIC. Elle est, par ailleurs, particulièrement intéressée par le renforcement de la compétence technique des agents de catégorie C de cette filière qui seront chargés, à l’étranger comme à la Centrale, de renforcer les compétences SIC de leurs collègues.

L’équilibre entre titulaires et contractuels est à préserver

L’équilibre entre titulaires et contractuels est à préserver. Le niveau de recrutement des ASIC devrait permettre, au moyen de formations continues, d’éviter le recours à des ressources externes.

La CFDT-MAE considère que la DSI doit devenir la DSI de l’Etat à l’étranger

La CFDT-MAE estime que la direction des systèmes d’information du MAEDI a vocation à devenir la DSI de l’Etat à l’étranger. Pour ce faire, les moyens financiers et humains employés par les différents services de l’Etat à l’étranger (ministères de la défense, de l’intérieur et ministère de l’économie) et par l’ensemble des emprises à l’étranger du réseau diplomatique et consulaire, culturel et de coopération – dont les Instituts français et de recherche – doivent être mutualisés et centralisés autour des 22 CRASIC et des correspondants des systèmes d’information (CSI) au sein des postes : agents ressources ou SESIC. Cette perspective d’évolution du périmètre des fonctions est bâtie à partir de la réalité de la situation actuelle. La diminution des moyens incite à la mutualisation, le savoir-faire des agents de la filière SIC du MAEDI est reconnu et permet de répondre à l’explosion des besoins en expertise technique et en conseils des services à l’étranger.

Le directeur répond que la GPEEC est, avant tout, un système d’information dynamique réalisé en collaboration avec la DRH. Il s’agit, selon lui, d’une réflexion de la DSI, à l’horizon de cinq années, qui n’est pas contradictoire avec le travail effectué par le conseiller diplomatique du gouvernement. Il constate une fuite des compétences qui s’explique par le fait que les contractuels embauchés par le Département le sont avec une différence de – 40% par rapport à leur valeur sur le marché du travail. Le directeur souligne que le but à atteindre est de pouvoir disposer de 190 ingénieurs (doublement des 80 ingénieurs actuels à la Centrale plus 30 ingénieurs à l’étranger), dont la moitié d’ASIC. Il signale que l’on assistera, par ailleurs, à une augmentation des compétences des agents de catégorie C et pas seulement des agents ressources. Enfin, 7 apprentis seront recrutés.

En ce qui concerne le réseau à l’étranger, le retrait des serveurs sera compensé par l’explosion de l’Internet des objets et la sécurisation des réseaux.

GPEEC des grandes directions « employeurs » : focus sur les métiers de la direction des ressources humaines – 21/08/2017

21 août 2017

La CFDT-MAE vous propose de revenir, en cette période estivale, sur le groupe de travail GPEEC consacré à la direction des ressources humaines (DRH). Cette réunion, organisée dans le cadre du dernier cycle de rencontres portant sur l’évolution prévisible des « métiers » et des besoins en compétences, d’ici 5 à 10 ans, des grandes directions « employeurs » du ministère (DCP, DFAE, DGM, DGP, DIL et DUE), est présidée par la Directrice générale de l’administration et de la modernisation (DGAM) accompagnée de la Directrice des ressources humaines. La CFDT-MAE est représentée par Anne COLOMB, Lionel GARDILLE et Thierry FRANQUIN.

Présentation de la fonction DRH au sein du Ministère

Domaine fonctionnel RH et métiers exercés

Le domaine fonctionnel des ressources humaines (RH) regroupe les fonctions de gestion du personnel, de valorisation, de mobilisation et de développement des femmes et des hommes du ministère. Il comprend notamment les métiers de la gestion prévisionnelle des ressources humaines (GPRH), du recrutement, de l’affectation, de la formation, de la mobilité et du conseil aux parcours, des concours et des examens professionnels, de l’évaluation et de la promotion, de la politique de rémunération, de l’environnement juridique et statutaire, de la gestion du plafond d’emploi, des retraites, accidents du travail et maladies statutaires, de l’accompagnement des personnels en situation de handicap, de la promotion de l’égalité professionnelle, de la diversité et de la qualité de vie au travail, de la gestion et de la coordination des dispositifs sociaux, de la protection de la santé, de la sécurité et des conditions de travail et de la qualité du dialogue social en poste (DSP) et à l’administration centrale.

Gestion administrative et établissement de la paye

A Nantes, la délégation des affaires générales (DAGN) et plus précisément, depuis 2012, le centre de service des ressources humaines (CSRH) sont également chargés d’activités de gestion administrative du personnel et de la paie. La DAGN est placée sous l’autorité hiérarchique de la Directrice générale de l’administration et de la modernisation.

Quelques structures RH subsistent en dehors de la DRH

Compte tenu de leur expertise « métiers », certaines directions disposent d’une structure de gestion des ressources humaines (GRH). Il s’agit de la « cellule des ressources humaines et de la formation » pour la DFAE, du « bureau de l’organisation et des ressources humaines » pour la DSI ou encore du « pôle emplois, filières et métiers » pour la DGM. Les agents qui y travaillent ne relèvent pas de l’autorité hiérarchique de la DRH mais les métiers qu’ils exercent relèvent bien du domaine fonctionnel RH.

Les SCG sont responsables de la GRH de proximité à l’étranger

Au sein des postes, les chefs de service commun de gestion (SCG) exercent, outre leurs fonctions administratives, logistiques et financières, celles de gestionnaire de proximité des ressources humaines, sous la responsabilité directe des numéros deux, responsables du personnel.

Organisation des services de la DRH

La direction des ressources humaines (DRH) comprend quatre sous-directions : la sous-direction de la politique des ressources humaines (RH1), la sous-direction des personnels (RH2), la sous-direction des personnels contractuels (RH3) et la sous-direction de la formation et des concours (RH4) et deux délégations : la délégation pour la politique sociale (DPS), dont le pôle de médecine de prévention, et la délégation aux familles (DELFAM), créée en 2016. Un centre d’archives et de documentation (CAD), deux psychologues et deux chargés de mission sont également rattachés à cette direction. Les effectifs totaux de la DRH, au 31 décembre 2015, en administration centrale, représentent 331 effectifs physiques.

Une direction composée essentiellement de titulaires

La DRH comprend essentiellement des agents titulaires et parmi ceux-ci, près de la moitié sont des agents de catégorie C (48%) exerçant majoritairement des fonctions de gestionnaire. A leur côté, les agents de catégorie B représentent 25% de l’effectif et les agents A, 27%. Parmi ces derniers, on compte quelques titulaires A d’une autre administration, détachés sur contrat ou sur emploi, qui disposent d’une expérience et d’une expertise dans l’un des métiers de la GRH. Par ailleurs, plusieurs fonctions spécialisées sont occupées par des agents contractuels (16 agents) de catégorie A, notamment au sein des sous-directions RH3 et RH4 et, plus récemment, au sein de RH2.

Spécialisation croissante des agents de cette filière

La DRH se caractérise par une proportion importante d’emplois spécialisés, conséquence de la technicité grandissante des outils de gestion et de la complexification croissante du cadre règlementaire. La plupart d’entre eux sont occupés par des agents dont la vocation est de demeurer, avant tout, des fonctionnaires généralistes, en particulier pour les agents de catégorie A. Une affectation, au sein de la fonction RH, suppose la maîtrise de l’environnement réglementaire (juridique et statutaire) et technico-fonctionnel (conduite d’entretien de recrutement, définition d’une offre de formation, coordination pédagogique notamment). Cette direction emploie également une trentaine de fonctions d’expertise réparties dans les métiers du domaine fonctionnel « santé et social » (médecins de prévention, infirmiers, psychologues, assistants sociaux) et de la formation (formateurs linguistiques).

Mise en avant, stratégies et GPEEC de la filière « ressources humaines »

La Directrice des ressources humaines indique que la DRH a fait l’objet de plusieurs interrogations et audits (dont un référé de la Cour des Comptes), notamment dans le cadre de l’exercice MAEDI 21.

La Cour des Comptes a validé le choix d’ancrer la DRH au sein du ministère

La Cour des Comptes a validé le positionnement et l’organisation de la DRH au sein du Département ainsi que la plupart des procédures déjà mises en place. Le fait que des agents du Département y exercent les fonctions RH et non pas des agents venus du secteur privé ne fait plus débat. La Directrice signale que l’axe de progrès le plus saillant identifié par la Cour des Comptes est de mener à bien l’exercice de gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences (GPEEC) en renforçant les outils de pilotage de gestion des ressources humaines puisque la principale richesse du MEAE est constituée par les hommes et les femmes qui y travaillent (matière grise, service aux usagers).

La stratégie interministérielle pilotée par la DGAFP

La mise en avant et le rehaussement de la fonction DRH au MEAE s’inscrit dans une démarche interministérielle, au sein de l’Etat, portée par le décret du 22 décembre 2016 relatif à la direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP) et à la politique des ressources humaines dans la fonction publique. Si la DGAFP est expressément chargée du pilotage de la stratégie interministérielle DRH, le décret n°2016-1804 relatif à la direction générale de l’administration et de la fonction publique et à la politique des ressources humaines dans la fonction publique instaure, dans chaque ministère, un responsable de la fonction RH et pour le MEAE, il s’agit de la Directrice des ressources humaines. La Directrice assure, à ce titre, l’interface avec la DGAM (encadrement supérieur), la DAF (suivi de la masse salariale) et la DSI (maîtrise d’ouvrage des systèmes d’information).

Stratégie ministérielle GRH et GPEEC « ressources humaines »

La Directrice des ressources humaines a ensuite présenté les éléments constitutifs de sa stratégie GRH, à savoir : la gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences (GPEEC), l’élaboration d’un guide des parcours (mobilité/formation et meilleure prévisibilité) et la candidature aux labels « parité » et « diversité ». Pour réussir cela, il convient de doter le MEAE en moyens tel que le développement d’un outil SIRH moderne et interconnecté permettant le recensement et la gestion des compétences des agents y compris celles qu’ils détenaient avant leur entrée au Ministère.

Les hypothèses de travail de l’exercice GPEEC « ressources humaines » s’appuient, notamment, sur le maintien de l’universalité du réseau, la stabilisation du nombre de postes de présence diplomatique (PPD), la poursuite de la mise à disposition d’agents au sein des alliances françaises (AF) et la configuration statutaire, intangible, du décret du 6 mars 1969 portant statut particulier des agents diplomatiques et consulaires.

Des effectifs stables…

L’évolution des missions et des tâches dévolues à la DRH ne permet pas d’envisager des réductions de personnels et suppose, au contraire, des effectifs stables. Les besoins de formation s’accroissent et le dialogue social prend de la substance. Le chantier GPEEC, lourd, a été initié par RH1 avec l’aide de chefs de projet extérieurs à la DRH, en ce compris des travaux statutaires.

La DRH a pris conscience que les agents attendent un suivi personnalisé, de l’écoute et de la disponibilité. Des efforts significatifs ont été réalisés en matière de dialogue avec les agents et 2 848 entretiens individuels ont été menés, en 2016, par les affectataires « étranger » de RH2 (pm. 2 235 en 2014). En outre, 241 entretiens ont été conduits par le pôle « parcours ». S’il existe une possibilité d’augmentation des effectifs, c’est le nombre d’affectataires et de conseillers de parcours qu’il conviendra de renforcer afin d’améliorer le suivi personnalisé des agents.

Si les effectifs demeurent constants, des facteurs d’économie pourront, estime la DRH, être réalisés, en relation avec DSI, grâce à l’amélioration des performances des outils informatiques de gestion (le fichier SiRHius de gestion des carrières et des rémunérations, les applications d’évaluation FANEV, de promotion PROMAE, d’affectation TRANSPARENCE et de formation MAEL) qui permettront des gains de productivité dans le domaine fonctionnel RH.

La DRH fait aussi le constat d’expérience d’un véritable besoin de « personnels volants » afin de faire face aux aléas entre deux mouvements d’été et notamment, aux retours anticipés de poste. Cette tendance devrait se poursuivre avec la création d’un vivier plus important d’agents dédiés aux missions de renfort.

…Possédant une palette diversifiée de savoir-faire auxquels ils seront mieux formés

Le mix généralistes / spécialistes sera maintenu. Pour ce qui est des spécialistes, ils continueront d’être recrutés sur des fonctions relatives à la formation en ligne, aux domaines psychosocial et juridique et, pour répondre à des besoins ponctuels, en informatique. La Directrice rappelle le recours accru aux lauréats des IRA (instituts régionaux d’administration) passant de 3 (en 2016) à 5 recrutements annuels (en 2017).

La Directrice des ressources humaines se montre confiante sur l’avenir de la filière RH, qui nécessite un travail exigeant mais valorisant. Cette filière est attractive et cela se concrétise, notamment pour les agents qui effectuent des séjours à l’étranger, par des allers et retours à la DRH au cours de leur carrière. La formation des agents est donc primordiale, que ce soit, pour les encadrants, en management ou en matière juridique et statutaire pour l’ensemble des agents (prévention des risques de contentieux et respect des droits des agents quel que soit leur statut) ainsi qu’en matière de réglementation sociale.

Le rôle de la direction des ressources humaines, en lien avec les directions de l’administration centrale, les postes à l‘étranger et l’inspection générale, est d’être la garante de l’intérêt général.

La CFDT relève que les DRH se voient confortées dans leur rôle de pilotage

Sans occulter le fait que la politique des ressources humaines durable passe par une allocation suffisante des moyens, la CFDT-MAE est revenue sur les principaux axes d’action prescrits par le décret du 22 décembre 2016. La CFDT considère comme positif le fait que les DRH de chaque ministère se voient confortées dans leur rôle de pilotage des politiques RH, et, au sein du Département, approuve le recentrage à la DRH des fonctions de gestion des ressources humaines. Cette question a, de nombreuses fois, été évoquée notamment dans les relations DRH/DGM, DRH/DFAE et DRH/DSI. En particulier, les relations entre la DRH et la DGM ne sont toujours pas claires pour ce qui est du mouvement des personnels dans le réseau culturel et de coopération, tant des titulaires que des contractuels. La fluidité des passages des titulaires et CDI du Département, dans le réseau culturel, suscite toujours des interrogations et des incompréhensions. Cette constatation vaut également pour la gestion des recrutés locaux, qui gagnerait, à notre sens, à être regroupée à RH3. Certains dysfonctionnements pourraient ainsi être évités.

Pour ce qui est de l’affectation des titulaires du Département, en particulier de catégorie B, dans le réseau culturel et de coopération, la DRH répond qu’elle garde la main. L’évolution des métiers du réseau culturel est plus rapide que celle des métiers du réseau diplomatique et consulaire et il convient de travailler, en amont, sur les fiches de poste. RH3 précise qu’en raison de cette évolution rapide, l’expertise de la DGM est indispensable dans le processus d’affectation.

S’agissant des recrutés locaux, la DRH estime que le regroupement de la gestion du réseau culturel et de coopération avec la gestion pratiquée par RH3 n’est pas souhaitable : la DRH travaille avec la DGM et elle estime qu’il n’y a pas lieu de revoir les dispositions structurelles d’organisation actuelle. Le statut particulier des établissements à autonomie financière (EAF) et la gestion hors plafond ministériel des effectifs des instituts français (IF) et des instituts français de recherche (IFRE) ne permettent pas d’envisager une gestion commune assurée par la DRH.

La CFDT est favorable à la mise en place d’une politique de professionnalisation de la DRH

La CFDT-MAE demande, depuis longtemps, la mise en place d’une politique de professionnalisation de la filière ressources humaines dans notre ministère. Cela suppose que l’on pense à moyen et long termes – et il s’agit ici d’appliquer la même logique que pour les métiers de la DAF – à savoir de raisonner en parcours professionnels alternant, sur la base du volontariat, des passages à la DRH en administration centrale et au sein du réseau à l’étranger sur des postes où les compétences RH sont nécessaires (dialogue social, management).

Cette professionnalisation commence d’ailleurs à se percevoir : la DRH est une direction où les agents viennent et reviennent, ce qui est heureux, puisque le choix – opportun – a été fait de confier la fonction de GRH à des fonctionnaires et contractuels de droit public et non pas à des professionnels de ces métiers issus du secteur privé.

La CFDT souligne la diversité des compétences en matière de GRH

Les compétences GRH abritent une mosaïque de savoir-faire qui ne répondent pas au même tempo, obéissent à des rythmes de travail différents et mobilisent des compétences variées. L’enjeu de la DRH est de pouvoir concilier la pression à court terme (exercice annuel de transparence et programmation des effectifs) avec les objectifs stratégiques à plus long terme. Il s’agit notamment des fonctions de gestion, des fonctions juridiques et statutaires, et de maîtrise d’ouvrage. Il convient donc de ménager de la place pour des profils différents, ce qui doit être possible dans un ministère dans lequel, et c’est tant mieux, on ne pratique pas les affectations autoritaires. C’est sur ces fonctions que des points de vulnérabilité peuvent apparaître et la CFDT rappelle qu’ils doivent être combattus. La CFDT a appelé l’attention sur le dictionnaire ministériel des compétences, qui intégrera, selon des modalités à définir, avec l’accord de l’agent, des compétences acquises tout au long du parcours professionnel, ce qui permettra un recours accru aux formateurs internes.

La CFDT-MAE souligne le rôle clé de la fiabilité des données non seulement pour réussir pleinement l’exercice de gestion des emplois, des effectifs et des compétences mais, également, afin de rendre crédible la démarche GPEEC auprès des agents du ministère.

La DRH confirme qu’un outil de recensement des compétences devra être créé à cet effet. Le pôle parcours pourra également contribuer à alimenter cette cartographie des compétences. Les outils informatisés de gestion permettront d’atteindre plus d’efficacité mais cela dépendra, avant tout, de la qualité et de la fiabilité des données, qui seule permettra un suivi individualisé des parcours. Le sous-directeur RH1 précise qu’un travail de fond a déjà débuté et qu’une cellule « CQFD » (cellule qualité et fiabilisation des données) a été créée, avec pour mission de corriger et de nettoyer les fichiers informatiques, en collaboration avec le CSRH.

S’agissant du besoin en expertise juridique et statutaire dans le domaine GRH, une réflexion pourra être engagée avec la sous-direction des affaires juridiques internes (SAJI), notamment pour le développement de formations en interne.

La CFDT met en exergue le rôle capital joué par la formation

Compte tenu du nouveau cadre du dialogue social, il est prioritaire et capital de garantir un accès systématique aux formations pour les élus aux instances de dialogue social, et en matière de prévention et de prise en charge des RPS (risques psychosociaux), pour toutes les catégories de personnels, que ce soit en présentiel ou en e-learning.

La DRH précise à cet égard qu’à l’administration centrale, il existe deux niveaux de formation professionnelle. Les nouveaux arrivants à la DRH suivent une semaine de formation en GRH qui inclut une sensibilisation aux différents aspects de la matière. Dans une seconde étape, ils suivent une formation plus fine, en fonction du poste occupé.

S’agissant des coachings, qui constituent un accompagnement personnel et professionnel et non pas une formation classique, RH4 précise qu’il s’agit d’une pratique à développer, sans perdre toutefois de vue que le coût moyen de l’opération s’élève à 5 000 euros car il est fait appel, alors, à un prestataire extérieur.

Commentaires :

La CFDT a constaté, avec satisfaction, une réelle volonté de renforcer la professionnalisation de la DRH avec la possibilité de parcours cohérents (Centrale / étranger) pour les agents, une formation « métier » renforcée, l’apport d’experts extérieurs sur des compétences particulières et un suivi plus individualisé des agents qu’elle gère. En revanche, demeurent en retrait les réponses apportées sur la relation DRH/DGM concernant la gestion des recrutés locaux des EAF et la gestion des affectations au sein du réseau culturel et de coopération. Si la CFDT comprend que la sous-direction RH3 – en collaboration avec le pôle « emplois, filières et métiers » de la DGM – affecte, en conformité avec son champ d’action, les agents contractuels à durée déterminée, elle s’interroge sur le rôle primordial que continue à jouer cette sous-direction, pour le recrutement des agents titulaires et CDI du Département, alors même que ces agents relèvent, en principe, uniquement des attributions de la sous-direction RH2. Par ailleurs, la CFDT-MAE regrette qu’à l’étranger, il n’ait pas été recensé, dans la note de présentation, les collègues de catégories A et B exerçant des fonctions de secrétaires généraux (SG) ou de secrétaires généraux adjoints (SGA) du réseau culturel. Pourtant, sous l’autorité des COCAC et des directeurs délégués d’établissement, ce sont bien les SG et SGA qui assurent ce rôle de gestionnaire de proximité des ressources humaines et d’animation du dialogue social au sein des IF.

Enfin, dans le cadre de la transparence 2018 et comme indiqué en séance par RH2, si les agents de catégorie A ont la possibilité de lister l’ensemble des postes de COCAC, COCAC adjoint, de secrétaires généraux (SG) et secrétaires généraux adjoints (SGA) relevant de leur niveau hiérarchique, il semble en être autrement, en catégorie B, où seul un nombre restreint de postes apparaît, à savoir ceux déjà occupés par des secrétaires de chancellerie.

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La CFDT-MAE répète à chaque CTM, à chaque CCP, que l’administration se trompe en refusant de titulariser ses agents dans les métiers qu’ils exercent. Des agents du réseau culturel et de coopération ou de la DGM en Centrale, qui se succèdent dans leurs missions, dans le réseau et à la DGM, auraient vocation à pouvoir être titularisés sur la base de leurs compétences et de leur expérience, après examen professionnel ou concours « Sauvadet ». Au lieu de quoi, l’administration obtient l’ouverture d’une dizaine de postes de secrétaire des affaires étrangères (SAE) généralistes nécessitant d’autres formations universitaires et linguistiques. Ces recrutements (5 postes sont prévus pour 2018) n’ont pour conséquence que de contrarier les candidats aux autres modes de recrutement internes (jeunes CDD de type « Sciences Po » ou les secrétaires de chancellerie) qui voient les rares places ouvertes au concours interne se réduire d’autant…

La CFDT-MAE demande que la loi soit appliquée dans l’esprit prévu par le législateur

Certes la loi Sauvadet a permis quelques cédéisations et l’organisation de concours réservés – pour quelques rares agents sur les centaines éligibles (350 agents en 2018 et 450 en 2014 en catégorie A) – aux personnels sous un statut très précaire (i.e. ceux qui ne sont ni en CDI, ni fonctionnaires d’autres administrations détachés sur contrats). Mais l’objectif politique, exprimé par la loi, celui de résorber la précarité dans la fonction publique, n’est pas atteint par les modalités de mise en œuvre de la loi, telles que choisies par l’administration. Socialement inacceptable, le procédé ne convient à personne. Car le problème, que nous avons soulevé en GPEEC et réaffirmé au CTM, est bien celui d’emplois pérennes, certes spécialisés (mais le ministère en compte bien d’autres), pourvus par des contrats « kleenex » qui se succèdent les uns aux autres, sans que l’expérience acquise ne soit conservée, sans que les agents concernés ne puissent s’investir durablement. Si l’administration se félicite de recruter ainsi des agents performants au profil pointu, puis de les remplacer avant que leur mission n’atteigne 6 années consécutives (les recrutements en CDD en Centrale se font désormais pour une durée de 12 mois), la CFDT l’interroge sur la logique adoptée et sur le respect de la loi. Il est difficile de comprendre une logique double, qui voudrait que les uns bénéficient, sur des emplois pérennes, d’un recrutement durable (titulaires et CDI) et que les autres, sur des emplois qui eux aussi répondent à un besoin pérenne, soient adaptables et jetables à loisir, sous prétexte de flexibilité et de modernité.

La CFDT-MAE continuera donc à demander que la loi soit sincèrement appliquée et adaptée à la réalité : les contractuels ont vocation à être titularisés sur leurs métiers, qui sont principalement les métiers de la diplomatie culturelle et du développement. Cette bataille-là reste à gagner.

La cédéisation telle que pratiquée n’est pas une solution

L’octroi d’un CDI (après CDD) n’intervient, essentiellement, qu’en cas de besoin permanent de l’administration pour lequel il n’existe pas de corps de fonctionnaires susceptibles d’assurer les fonctions correspondantes ou lorsque la nature des fonctions ou les besoins des services le justifient. Il est trop rarement fait usage de cette possibilité par l’administration.

Des cédéisations cosmétiques : limitées à une dizaine chaque année (11 en 2016 et 11 en 2017), les transformations de contrat de durée déterminée en durée indéterminée portent, principalement, sur un nombre restreint de fonctions (formateurs linguistiques, cuisiniers, intendants, chefs de projet DSI). Ce résultat symbolique est la résultante d’une procédure de cédéisation qui porte en elle-même ses propres contradictions, comme le concède l’administration lors du CTM.

Certes, les situations sont différentes selon que l’on parle des agents de catégorie A, ou des agents B ou C, mais comment concilier d’un côté :

– le besoin permanent de « ressources spécialisées » qui est identifié par l’administration avant de recruter un contractuel ;

– et « son employabilité » examinée au moment de sa cédéisation, qui repose sur une polyvalence qui devra alors permettre au ministère d’offrir un « parcours professionnel » à l’agent concerné, tout au long de sa carrière ?

Cette contradiction n’est pas résolue, et ne peut l’être, via les trop rares cédéisations.

CTM des 28 et 29 juin 2017 : fin « programmée » du cadre rigide du schéma d’emplois ?

7 juillet 2017

Non sans un optimisme vigilant, la CFDT a voulu lire la fiche sur la programmation des effectifs 2017, transmise aux organisations syndicales, comme la toute dernière qui sera produite sur le triennum. C’est une méthode de programmation qu’on ne regrettera pas, à la CFDT.

Une nouvelle méthode gouvernementale ?

Nous souhaitons que la nouvelle méthode gouvernementale, au 1er janvier 2018, permette enfin de remettre de la stratégie en amont des décisions budgétaires, notamment en réussissant l’exercice GPEEC (gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences). Avant de se lancer dans une programmation prévisionnelle, notre syndicat appelle donc à se libérer de la rigidité comptable, voire bureaucratique, du cadre du « schéma d’emploi ».

Dans un ministère comme le nôtre, des évolutions sont constamment nécessaires dans les équipes. Les contraintes budgétaires sont réelles, mais ce n’est pas en imposant a priori des classifications et des réductions par catégorie qu’on peut conduire la réflexion nécessaire et obtenir les objectifs visés par les différents programmes.

Une réduction nette de 115 emplois supprimés en 2017

Pour 2017, la CFDT déplore cette dernière charrette de 115 emplois supprimés. Cette coupe intervient à nouveau au moment où les missions doivent se renforcer, où on attend toujours plus des agents de ce ministère. Si on considère que ces 115 ETP ne sont pas tous justifiés, il ne faut pas s’interdire un redéploiement plus large, visant à apporter des renforts là où ils sont devenus indispensables, et de créer un élan positif dans des missions à bout de souffle, faute d’effectifs suffisants.

Si ces renforts interviennent pour renforcer la sécurité des postes, ils restent insuffisants. La sécurité est un tout, qui passe par le contact direct avec les usagers et les partenaires des ambassades, consulats, services sectoriels, établissements culturels, etc. Ce qui nécessite de maintenir opérationnels suffisamment d’acteurs en poste – et de les amener, parallèlement à leurs missions, à croiser leurs regards sur l’environnement complexe qui les entoure, à partager leurs informations et leurs analyses.

GPEEC catégories A – problématiques politiques, culturelles, DIL, DCP : la LDS de juin est en ligne !

22 juin 2017

Découvrez ci-dessous, dans la « Lettre du syndicat CFDT-MAE » de ce mois de juin 2017 tout ce que vous vouliez savoir sur la GPEEC (gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences) des catégories A et des domaines politique, culturel, immeubles et logistique, presse !

Au sommaire :

Catégories A, des pistes mais une pyramide inversée,
Affaires politiques : les métiers de la diplomatie,
DIL 2025,
DCP, les métiers de la communication,
les affaires européennes, au coeur du MEAE,
DGM : la fin d’un cycle ?

…et notre rubrique « vie des sections ».

Lisez… et faites lire !

GPEEC – Direction générale de la mondialisation, de la culture, de l’enseignement et du développement international (DGM)

31 mai 2017

Les travaux sur la GPEEC pour ce qui concerne la DGM ont permis à la CFDT-MAE de partager un certain nombre de constats avec l’administration, tout en présentant ses revendications lors de cette réunion qui s’est tenue le 9 novembre 2016.

La DGM espère être à la fin d’un cycle de réduction des emplois

La DGM regroupe à peine 16 % des emplois de ce ministère. Les effectifs de la DGM représentent 2861 ETP sur les P185 et P209, dont 86% sont affectés dans le réseau à l’étranger. Il convient donc, selon l’administration, de stabiliser ses effectifs, notamment face aux nouveaux enjeux en matière de diplomatie économique, de tourisme, de renforcement de la présence française dans les pays émergents du G20 et les métropoles stratégiques et à la montée en puissance des opérateurs.

La démarche de la GPEEC de la filière « développement et influence » consistera aussi à adapter les emplois et les compétences aux nouvelles missions et priorités de la direction, notamment en développant les fonctions de pilotage et de contrôle ainsi que renforcer les compétences et la valorisation de l’expertise des agents titulaires dans les différents secteurs d’intervention de la DGM.

Enfin, la question de l’intégration ou non des effectifs des établissements à autonomie financière sous plafond d’emplois du ministère doit être examinée.

Réflexion sur les métiers

Les qualités managériales sont un point de plus en plus important, compte tenu notamment de la complexité liée à la gestion de personnels aux statuts et situations juridiques hétérogènes, notamment dans les établissements culturels à l’étranger.

L’exercice de la tutelle des opérateurs nécessite également la consolidation des effectifs et un pilotage stratégique autorisant par là-même des mobilités professionnelles entre les opérateurs et la DGM qui soient davantage encouragées.

Titulaires et contractuels

Les personnels sous contrat à durée déterminée (CDD) représentent plus de 80 % des emplois sous plafond. 56 % étaient en administration centrale en 2015, 44 % le sont en 2016. Cela est justifié par des recrutements de profils d’expertise de niveau élevé. L’administration rappelle le principe selon lequel le recrutement d’agents contractuels n’intervient que lorsqu’il n’a pas été possible d’identifier de candidat parmi les agents titulaires.

Par ailleurs, elle rappelle que plus de 40 % des personnels recrutés sur CDD en fonctions à l’étranger sont en réalité des fonctionnaires détachés sur contrat.

S’agissant des personnels du MAEDI, l’administration rappelle qu’il s’agit de renforcer, pour les personnels titulaires, l’attractivité de la DGM et de valoriser, pour la suite de leur carrière, un passage dans cette direction générale ainsi que dans les postes du réseau culturel de coopération (COCAC, COCAC adjoints, SG, SG adjoints) et les opérateurs. La définition d’un parcours de carrière type intégrant ces affectations et les mobilités chez les opérateurs devra être posée et valorisée.

Les revendications de la CFDT et ses propositions

Depuis 2006, l’évolution des ETP de la sphère développement, coopération et action culturelle des programmes 185 (diplomatie culturelle et d’influence) et 209 (solidarité à l’égard des pays en développement) a connu la diminution la plus importante (-33 %) du ministère.

La CFDT-MAE ne peut donc que partager la position de l’administration et considérer que le cycle de réduction rapide des effectifs de la DGM (et en dernier lieu le transfert de 330 postes d’experts aux opérateurs), tant à l’administration centrale que dans le réseau à l’étranger, doit s’arrêter ou pour le moins, se stabiliser, afin de rendre parfaitement crédible la démarche de gestion prévisionnel des emplois, des effectifs et des compétences (GPEEC).

La CFDT-MAE rappelle qu’elle reste aussi très attachée à que soit réellement pris en compte, dans le périmètre de cet exercice ambitieux, les 3 500 agents de recrutement local, budgétairement hors périmètre mais parfaitement inclus dans la communauté de travail au sein des Instituts français.

Elle estime aussi nécessaire, puisque le périmètre d’action du MAEDI s’est élargi et que les opérateurs se voient déléguer de plus en plus de missions, de penser à un nouvel équilibre dans le schéma des emplois à la DGM : les effectifs chargés d’exercer la tutelle sont pour le moins très réduits alors qu’ils sont censés exercer une tutelle sur plusieurs dizaines voire dans certains opérateurs, de centaines d’agents.

La CFDT-MAE approuve la proposition de l’administration qui consiste à favoriser la mobilité des agents du MAEDI vers les opérateurs et celle des agents de ces derniers vers le MAEDI. Elle précise cependant que pour que cette politique prenne tout son sens, il ne faudrait pas faire reposer la réflexion sur des emplois précaires, comme le sont les CDD, mais au contraire sur des emplois pérennes. Le « retour sur investissement » s’apprécie à long terme et n’est pas compatible avec des contrats à durée déterminée. La CFDT-MAE confirme, comme elle l’a fait dans d’autres instances, qu’elle sera vigilante sur la pertinence des recrutements successifs de contractuels à durée déterminée, et rappelle que des besoins pérennes ne doivent pas être gérés par des recrutements précaires.

S’agissant des détachements sur contrats, la CFDT-MAE a pu constater que les règles de gestion n’étaient pas toutes clairement connues de la population concernée et invite l’administration à remédier à la situation.

La CFDT-MAE demande enfin si un passage à la DGM en administration centrale constitue le préalable indispensable au départ en poste dans ce réseau. Pour la CFDT-MAE, il conviendrait aussi de « faire confiance aux secrétaires de chancellerie et aux secrétaires des affaires étrangères » et les former à la coopération culturelle et à la gestion des EAF.

La CFDT-MAE conclut en rappelant son intervention récente devant l’assemblée des Français de l’étranger (AFE) à propos du droit des collègues de recrutement local français à percevoir l’allocation d’aide au retour à l’emploi (ARE) lorsqu’ils s’installent à nouveau en France et indique qu’il existe une possibilité « d’ingénierie juridique dans ce domaine ».

GPEEC des grandes directions « employeurs » : focus sur les métiers de la communication à la DCP – 18 mai 2017

24 mai 2017

La CFDT-MAE vous propose de revenir sur le groupe de travail GPEEC consacré à la direction de la communication et de la presse (DCP), dans le cadre du dernier cycle de rencontres portant sur l’évolution prévisible des « métiers » et des besoins en compétences, d’ici 5 à 10 ans, des grandes directions « employeurs » du ministère.

Comme lors des rencontres précédentes (DFAE, DIL, DGP, DGM et DUE, le groupe de travail est présidé par la Directrice générale de l’administration et de la modernisation (DGAM), accompagnée du directeur de la DCP, également porte-parole du ministère. La CFDT-MAE est représentée par Anne COLOMB et Thierry FRANQUIN.

Une mission stratégique « internalisée »

La communication est une fonction stratégique pour le Département, prise en compte, au quotidien, dans l’organisation du Ministère (cabinets), qui a choisi de confier cette mission, en interne, à la direction de la communication et de la presse (DCP). Cette direction, qui est composée de deux sous-directions et de pôles, assure l’animation de la communication interne et externe du Département. La DCP fait un point presse quotidien et son directeur assure les fonctions de porte-parole. Seuls deux autres ministères connaissent une situation analogue : le ministère de l’intérieur et celui chargé de la défense. La direction de la communication et de la presse est, également, chargée de la diplomatie numérique, vecteur fort de notre politique d’influence, et pilote aussi le réseau de presse et de communication des postes.

La DCP absorbe la dictature de l’instant

Tout ce travail nécessite une grande réactivité aux événements, dans un monde de plus en plus bouleversé et dans lequel la fonction d’information n’a jamais été aussi importante. La DCP doit prendre en compte l’émergence de nouveaux modes de communication, en particulier ceux des réseaux sociaux qui génèrent de l’information en dehors des acteurs traditionnels que constituent les médias. Le rôle de la direction de la communication et de la presse consiste donc à absorber le stress de l’action immédiate et d’en préserver les autres directions de l’administration centrale et les postes. La DCP effectue, également, une mission de veille stratégique sur la perception, par les médias, du ministère et de ses missions.

La communication s’effectuera en dix langues

La communication repose sur la stratégie ministérielle de communication à destination de l’administration centrale et des postes. A moyen terme, la communication numérique s’effectuera en 10 langues, au lieu de 6 actuellement (français, anglais, allemand, espagnol, arabe et chinois). Par ailleurs, il s’agit également, pour cette direction, de piloter la mise en place d’une communication « décentralisée » assurée localement par les postes. Des centres régionaux de communication sont en place (la communication relative au monde arabe est coordonnée par l’ambassade de France en Egypte, celle relative au monde hispanophone l’est à Mexico).

Les ressources dont disposent la DCP

Les moyens budgétaires sont passés de 4 à 2,5 M € en 7 ans. Les effectifs, qui étaient de 107 postes de travail en 2010, sont passés à 100 en 2016 (sans compter un diplomate d’échange), répartis entre 78 titulaires et 22 contractuels. Parmi les fonctionnaires, on compte 25 agents A, 14 agents B et 39 C. Par ailleurs, l’importance croissante du numérique, le recours, lui aussi croissant, à l’audiovisuel et la montée en puissance de l’événementiel ont justifié le recours à des agents contractuels. En outre, à l’étranger, le réseau « presse » comprend aussi bien des titulaires que des recrutés locaux.

Les différents métiers exercés

Le travail de la DCP repose, aujourd’hui, sur les métiers de la presse (relation avec les journalistes), du numérique (développeurs informatiques, rédacteurs Web, réseaux sociaux et Diplonet), de l’audiovisuel (cadreurs, photographes), de la communication et de l’évènementiel (graphisme) et de la veille (agences de presse, presse, médias audiovisuels, Internet et réseaux sociaux). Parmi les agents qui exercent ces métiers, beaucoup participent à des astreintes, soit au titre de la presse, soit au titre du Web.

La mise en place de « Diplolab »

Cette cellule informelle, composée d’agents des deux sous-directions (presse et communication), est chargée d’une veille stratégique de l’actualité à travers tous les vecteurs d’information actuels. Elle a vocation, d’ici 5 ans, à se professionnaliser et à évoluer grâce à une technicité croissante.

Une professionnalisation croissante et inéluctable

L’évolution majeure de ces dernières années, appelée à se poursuivre, est celle d’une professionnalisation croissante et inéluctable des différents métiers de la communication, dans un contexte de montée en puissance du numérique et de la concurrence sur le marché de l’information. Le recours à des agents contractuels doit pouvoir être envisagé à chaque fois qu’un profil adapté ne parvient pas à être identifié parmi les titulaires et, dans ce cadre, il est important de maintenir une possibilité de « CDIsation », au cas par cas.

Diffuser la culture de la communication et du numérique

La direction est active dans la diffusion de la culture de la communication et du numérique au sein du ministère. Des progrès importants, en lien avec la DRH, ont été réalisés ces dernières années par le biais de modules de formation adaptés et pratiques. Il est de l’intérêt du Département qu’un nombre croissant de titulaires passent, durant leur parcours, par des fonctions dans ce domaine.

La CFDT relève la diversité des personnels de la DCP

La CFDT relève que la DCP réunit une diversité de personnels soumis à des régimes juridiques différents (fonctionnaires, contractuels CDI et CDD), ce qui constitue en soi un défi managérial et, pour la gestion des agents non permanents, une contrainte supplémentaire en termes d’attractivité des salaires.

La CFDT milite pour une pérennité des parcours

La CFDT-MAE constate également que les qualifications auxquelles la DCP fait appel correspondent à des besoins permanents et que des fonctionnaires qui ont été affectés à la DCP y reviennent. Dans ces conditions, et puisque le choix – heureux – a été fait de faire assurer la communication du MAEDI par des agents du MAEDI, il y a là des personnels qui pourraient ne pas être recrutés de manière précaire. Il existe pour des fonctionnaires de toutes catégories des parcours professionnels qui s’inscrivent, dans la durée, dans la filière « presse et communication » et des contractuels recrutés en raison d’une spécialité exercée, avant leur recrutement à la DCP, qui pourraient également apporter leur concours sur le long terme. Tout comme la CFDT l’avait relevé pour la DGM, il y a là un gisement d’emplois pérennes qui devraient être traités comme tels et non plus sur le mode précaire.

Ce point semble avoir retenu l’attention de l’administration.

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