La CFDT-MAE vous propose de revenir, en cette période estivale, sur le groupe de travail GPEEC consacré à la direction des ressources humaines (DRH). Cette réunion, organisée dans le cadre du dernier cycle de rencontres portant sur l’évolution prévisible des « métiers » et des besoins en compétences, d’ici 5 à 10 ans, des grandes directions « employeurs » du ministère (DCP, DFAE, DGM, DGP, DIL et DUE), est présidée par la Directrice générale de l’administration et de la modernisation (DGAM) accompagnée de la Directrice des ressources humaines. La CFDT-MAE est représentée par Anne COLOMB et Thierry FRANQUIN.

• Présentation de la fonction DRH au sein du Ministère

Domaine fonctionnel RH et métiers exercés

Le domaine fonctionnel des ressources humaines (RH) regroupe les fonctions de gestion du personnel, de valorisation, de mobilisation et de développement des femmes et des hommes du ministère. Il comprend notamment les métiers de la gestion prévisionnelle des ressources humaines (GPRH), du recrutement, de l’affectation, de la formation, de la mobilité et du conseil aux parcours, des concours et des examens professionnels, de l’évaluation et de la promotion, de la politique de rémunération, de l’environnement juridique et statutaire, de la gestion du plafond d’emploi, des retraites, accidents du travail et maladies statutaires, de l’accompagnement des personnels en situation de handicap, de la promotion de l’égalité professionnelle, de la diversité et de la qualité de vie au travail, de la gestion et de la coordination des dispositifs sociaux, de la protection de la santé, de la sécurité et des conditions de travail et de la qualité du dialogue social en poste (DSP) et à l’administration centrale.

Gestion administrative et établissement de la paye

A Nantes, la délégation des affaires générales (DAGN) et plus précisément, depuis 2012, le centre de service des ressources humaines (CSRH) sont également chargés d’activités de gestion administrative du personnel et de la paie. La DAGN est placée sous l’autorité hiérarchique de la Directrice générale de l’administration et de la modernisation.

Quelques structures RH subsistent en dehors de la DRH

Compte tenu de leur expertise « métiers », certaines directions disposent d’une structure de gestion des ressources humaines (GRH). Il s’agit de la « cellule des ressources humaines et de la formation » pour la DFAE, du « bureau de l’organisation et des ressources humaines » pour la DSI ou encore du « pôle emplois, filières et métiers » pour la DGM. Les agents qui y travaillent ne relèvent pas de l’autorité hiérarchique de la DRH mais les métiers qu’ils exercent relèvent bien du domaine fonctionnel RH.

Les SCG sont responsables de la GRH de proximité à l’étranger

Au sein des postes, les chefs de service commun de gestion (SCG) exercent, outre leurs fonctions administratives, logistiques et financières, celles de gestionnaire de proximité des ressources humaines, sous la responsabilité directe des numéros deux, responsables du personnel.

Organisation des services de la DRH

La direction des ressources humaines (DRH) comprend quatre sous-directions : la sous-direction de la politique des ressources humaines (RH1), la sous-direction des personnels (RH2), la sous-direction des personnels contractuels (RH3) et la sous-direction de la formation et des concours (RH4) et deux délégations : la délégation pour la politique sociale (DPS), dont le pôle de médecine de prévention, et la délégation aux familles (DELFAM), créée en 2016. Un centre d’archives et de documentation (CAD), deux psychologues et deux chargés de mission sont également rattachés à cette direction. Les effectifs totaux de la DRH, au 31 décembre 2015, en administration centrale, représentent 331 effectifs physiques.

Une direction composée essentiellement de titulaires

La DRH comprend essentiellement des agents titulaires et parmi ceux-ci, près de la moitié sont des agents de catégorie C (48%) exerçant majoritairement des fonctions de gestionnaire. A leur côté, les agents de catégorie B représentent 25% de l’effectif et les agents A, 27%. Parmi ces derniers, on compte quelques titulaires A d’une autre administration, détachés sur contrat ou sur emploi, qui disposent d’une expérience et d’une expertise dans l’un des métiers de la GRH. Par ailleurs, plusieurs fonctions spécialisées sont occupées par des agents contractuels (16 agents) de catégorie A, notamment au sein des sous-directions RH3 et RH4 et, plus récemment, au sein de RH2.

Spécialisation croissante des agents de cette filière

La DRH se caractérise par une proportion importante d’emplois spécialisés, conséquence de la technicité grandissante des outils de gestion et de la complexification croissante du cadre règlementaire. La plupart d’entre eux sont occupés par des agents dont la vocation est de demeurer, avant tout, des fonctionnaires généralistes, en particulier pour les agents de catégorie A. Une affectation, au sein de la fonction RH, suppose la maîtrise de l’environnement réglementaire (juridique et statutaire) et technico-fonctionnel (conduite d’entretien de recrutement, définition d’une offre de formation, coordination pédagogique notamment). Cette direction emploie également une trentaine de fonctions d’expertise réparties dans les métiers du domaine fonctionnel « santé et social » (médecins de prévention, infirmiers, psychologues, assistants sociaux) et de la formation (formateurs linguistiques).

• Mise en avant, stratégies et GPEEC de la filière « ressources humaines »

La Directrice des ressources humaines indique que la DRH a fait l’objet de plusieurs interrogations et audits (dont un référé de la Cour des Comptes), notamment dans le cadre de l’exercice MAEDI 21.

La Cour des Comptes a validé le choix d’ancrer la DRH au sein du ministère

La Cour des Comptes a validé le positionnement et l’organisation de la DRH au sein du Département ainsi que la plupart des procédures déjà mises en place. Le fait que des agents du Département y exercent les fonctions RH et non pas des agents venus du secteur privé ne fait plus débat. La Directrice signale que l’axe de progrès le plus saillant identifié par la Cour des Comptes est de mener à bien l’exercice de gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences (GPEEC) en renforçant les outils de pilotage de gestion des ressources humaines puisque la principale richesse du MEAE est constituée par les hommes et les femmes qui y travaillent (matière grise, service aux usagers).

La stratégie interministérielle pilotée par la DGAFP

La mise en avant et le rehaussement de la fonction DRH au MEAE s’inscrit dans une démarche interministérielle, au sein de l’Etat, portée par le décret du 22 décembre 2016 relatif à la direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP) et à la politique des ressources humaines dans la fonction publique. Si la DGAFP est expressément chargée du pilotage de la stratégie interministérielle DRH, le décret n°2016-1804 relatif à la direction générale de l’administration et de la fonction publique et à la politique des ressources humaines dans la fonction publique instaure, dans chaque ministère, un responsable de la fonction RH et pour le MEAE, il s’agit de la Directrice des ressources humaines. La Directrice assure, à ce titre, l’interface avec la DGAM (encadrement supérieur), la DAF (suivi de la masse salariale) et la DSI (maîtrise d’ouvrage des systèmes d’information).

Stratégie ministérielle GRH et GPEEC « ressources humaines »

La Directrice des ressources humaines a ensuite présenté les éléments constitutifs de sa stratégie GRH, à savoir : la gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences (GPEEC), l’élaboration d’un guide des parcours (mobilité/formation et meilleure prévisibilité) et la candidature aux labels « parité » et « diversité ». Pour réussir cela, il convient de doter le MEAE en moyens tel que le développement d’un outil SIRH moderne et interconnecté permettant le recensement et la gestion des compétences des agents  y compris celles qu’ils détenaient avant leur entrée au Ministère.

Les hypothèses de travail de l’exercice GPEEC « ressources humaines » s’appuient, notamment, sur le maintien de l’universalité du réseau, la stabilisation du nombre de postes de présence diplomatique (PPD), la poursuite de la mise à disposition d’agents au sein des alliances françaises (AF) et la configuration statutaire, intangible, du décret du 6 mars 1969 portant statut particulier des agents diplomatiques et consulaires.

            Des effectifs stables…

L’évolution des missions et des tâches dévolues à la DRH ne permet pas d’envisager des réductions de personnels et suppose, au contraire, des effectifs stables. Les besoins de formation s’accroissent et le dialogue social prend de la substance. Le chantier GPEEC, lourd, a été initié par RH1 avec l’aide de chefs de projet extérieurs à la DRH, en ce compris des travaux statutaires.

La DRH a pris conscience que les agents attendent un suivi personnalisé, de l’écoute et de la disponibilité. Des efforts significatifs ont été réalisés en matière de dialogue avec les agents et 2 848 entretiens individuels ont été menés, en 2016, par les affectataires « étranger » de RH2 (pm. 2 235 en 2014). En outre, 241 entretiens ont été conduits par le pôle « parcours ». S’il existe une possibilité d’augmentation des effectifs, c’est le nombre d’affectataires et de conseillers de parcours qu’il conviendra de renforcer afin d’améliorer le suivi personnalisé des agents.

Si les effectifs demeurent constants, des facteurs d’économie pourront, estime la DRH, être réalisés, en relation avec DSI, grâce à l’amélioration des performances des outils informatiques de gestion (le fichier SiRHius de gestion des carrières et des rémunérations, les applications d’évaluation FANEV, de promotion PROMAE, d’affectation TRANSPARENCE et de formation MAEL) qui permettront des gains de productivité dans le domaine fonctionnel RH.

La DRH fait aussi le constat d’expérience d’un véritable besoin de « personnels volants » afin de faire face aux aléas entre deux mouvements d’été et notamment, aux retours anticipés de poste. Cette tendance devrait se poursuivre avec la création d’un vivier plus important d’agents dédiés aux missions de renfort.

            …Possédant une palette diversifiée de savoir-faire auxquels ils seront mieux formés 

Le mix généralistes / spécialistes sera maintenu. Pour ce qui est des spécialistes, ils continueront d’être recrutés sur des fonctions relatives à la formation en ligne, aux domaines psychosocial et juridique et, pour répondre à des besoins ponctuels, en informatique. La Directrice rappelle le recours accru aux lauréats des IRA (instituts régionaux d’administration) passant de 3 (en 2016) à 5 recrutements annuels (en 2017).

La Directrice des ressources humaines se montre confiante sur l’avenir de la filière RH, qui nécessite un travail exigeant mais valorisant. Cette filière est attractive et cela se concrétise, notamment pour les agents qui effectuent des séjours à l’étranger, par des allers et retours à la DRH au cours de leur carrière. La formation des agents est donc primordiale, que ce soit, pour les encadrants, en management ou en matière juridique et statutaire pour l’ensemble des agents (prévention des risques de contentieux et respect des droits des agents quel que soit leur statut) ainsi qu’en matière de réglementation sociale.

Le rôle de la direction des ressources humaines, en lien avec les directions de l’administration centrale, les postes à l‘étranger et l’inspection générale, est d’être la garante de l’intérêt général.

• La CFDT relève que les DRH se voient confortées dans leur rôle de pilotage

Sans occulter le fait que la politique des ressources humaines durable passe par une allocation suffisante des moyens, la CFDT-MAE est revenue sur les principaux axes d’action prescrits par le décret du 22 décembre 2016. La CFDT considère comme positif le fait que les DRH de chaque ministère se voient confortées dans leur rôle de pilotage des politiques RH, et, au sein du Département, approuve le recentrage à la DRH des fonctions de gestion des ressources humaines. Cette question a, de nombreuses fois, été évoquée notamment dans les relations DRH/DGM, DRH/DFAE et DRH/DSI. En particulier, les relations entre la DRH et la DGM ne sont toujours pas claires pour ce qui est du mouvement des personnels dans le réseau culturel et de coopération, tant des titulaires que des contractuels. La fluidité des passages des titulaires et CDI du Département, dans le réseau culturel, suscite toujours des interrogations et des incompréhensions. Cette constatation vaut également pour la gestion des recrutés locaux, qui gagnerait, à notre sens, à être regroupée à RH3. Certains dysfonctionnements pourraient ainsi être évités.

Pour ce qui est de l’affectation des titulaires du Département, en particulier de catégorie B, dans le réseau culturel et de coopération, la DRH répond qu’elle garde la main. L’évolution des métiers du réseau culturel est plus rapide que celle des métiers du réseau diplomatique et consulaire et il convient de travailler, en amont, sur les fiches de poste. RH3 précise qu’en raison de cette évolution rapide, l’expertise de la DGM est indispensable dans le processus d’affectation.

S’agissant des recrutés locaux, la DRH estime que le regroupement de la gestion du réseau culturel et de coopération avec la gestion pratiquée par RH3 n’est pas souhaitable : la DRH travaille avec la DGM et elle estime qu’il n’y a pas lieu de revoir les dispositions structurelles d’organisation actuelle. Le statut particulier des établissements à autonomie financière (EAF) et la gestion hors plafond ministériel des effectifs des instituts français (IF) et des instituts français de recherche (IFRE) ne permettent pas d’envisager une gestion commune assurée par la DRH.

• La CFDT est favorable à la mise en place d’une politique de professionnalisation de la DRH

La CFDT-MAE demande, depuis longtemps, la mise en place d’une politique de professionnalisation de la filière ressources humaines dans notre ministère. Cela suppose que l’on pense à moyen et long termes – et il s’agit ici d’appliquer la même logique que pour les métiers de la DAF – à savoir de raisonner en parcours professionnels alternant, sur la base du volontariat, des passages à la DRH en administration centrale et au sein du réseau à l’étranger sur des postes où les compétences RH sont nécessaires (dialogue social, management).

Cette professionnalisation commence d’ailleurs à se percevoir : la DRH est une direction où les agents viennent et reviennent, ce qui est heureux, puisque le choix – opportun – a été fait de confier la fonction de GRH à des fonctionnaires et contractuels de droit public et non pas à des professionnels de ces métiers issus du secteur privé.

• La CFDT souligne la diversité des compétences en matière de GRH

Les compétences GRH abritent une mosaïque de savoir-faire qui ne répondent pas au même tempo, obéissent à des rythmes de travail différents et mobilisent des compétences variées. L’enjeu de la DRH est de pouvoir concilier la pression à court terme (exercice annuel de transparence et programmation des effectifs) avec les objectifs stratégiques à plus long terme. Il s’agit notamment des fonctions de gestion, des fonctions juridiques et statutaires, et de maîtrise d’ouvrage. Il convient donc de ménager de la place pour des profils différents, ce qui doit être possible dans un ministère dans lequel, et c’est tant mieux, on ne pratique pas les affectations autoritaires. C’est sur ces fonctions que des points de vulnérabilité peuvent apparaître et la CFDT rappelle qu’ils doivent être combattus. La CFDT a appelé l’attention sur le dictionnaire ministériel des compétences, qui intégrera, selon des modalités à définir, avec l’accord de l’agent, des compétences acquises tout au long du parcours professionnel, ce qui permettra un recours accru aux formateurs internes.

La CFDT-MAE souligne le rôle clé de la fiabilité des données non seulement pour réussir pleinement l’exercice de gestion des emplois, des effectifs et des compétences mais, également, afin de rendre crédible la démarche GPEEC auprès des agents du ministère.

La DRH confirme qu’un outil de recensement des compétences devra être créé à cet effet. Le pôle parcours pourra également contribuer à alimenter cette cartographie des compétences. Les outils informatisés de gestion permettront d’atteindre plus d’efficacité mais cela dépendra, avant tout, de la qualité et de la fiabilité des données, qui seule permettra un suivi individualisé des parcours. Le sous-directeur RH1 précise qu’un travail de fond a déjà débuté et qu’une cellule « CQFD » (cellule qualité et fiabilisation des données) a été créée,  avec pour mission de corriger et de nettoyer les fichiers informatiques, en collaboration avec le CSRH.

S’agissant du besoin en expertise juridique et statutaire dans le domaine GRH, une réflexion pourra être engagée avec la sous-direction des affaires juridiques internes (SAJI), notamment pour le développement de formations en interne.

• La CFDT met en exergue le rôle capital joué par la formation

Compte tenu du nouveau cadre du dialogue social, il est prioritaire et capital de garantir un accès systématique aux formations pour les élus aux instances de dialogue social, et en matière de prévention et de prise en charge des RPS (risques psychosociaux), pour toutes les catégories de personnels, que ce soit en présentiel ou en e-learning.

La DRH précise à cet égard qu’à l’administration centrale, il existe deux niveaux de formation professionnelle. Les nouveaux arrivants à la DRH suivent une semaine de formation en GRH qui inclut une sensibilisation aux différents aspects de la matière. Dans une seconde étape, ils suivent une formation plus fine, en fonction du poste occupé.

S’agissant des coachings, qui constituent un accompagnement personnel et professionnel et non pas une formation classique, RH4 précise qu’il s’agit d’une pratique à développer, sans perdre toutefois de vue que le coût moyen de l’opération s’élève à 5 000 euros car il est fait appel, alors, à un prestataire extérieur.

Commentaires :

La CFDT a constaté, avec satisfaction, une réelle volonté de renforcer la professionnalisation de la DRH avec la possibilité de parcours cohérents (Centrale / étranger) pour les agents, une formation « métier » renforcée, l’apport d’experts extérieurs sur des compétences particulières et un suivi plus individualisé des agents qu’elle gère. En revanche, demeurent en retrait les réponses apportées sur la relation DRH/DGM concernant la gestion des recrutés locaux des EAF et la gestion des affectations au sein du réseau culturel et de coopération. Si la CFDT comprend que la sous-direction RH3 – en collaboration avec le pôle « emplois, filières et métiers » de la DGM – affecte, en conformité avec son champ d’action, les agents contractuels à durée déterminée, elle s’interroge sur le rôle primordial que continue à jouer cette sous-direction, pour le recrutement des agents titulaires et CDI du Département, alors même que ces agents relèvent, en principe, uniquement des attributions de la sous-direction RH2. Par ailleurs, la CFDT-MAE regrette qu’à l’étranger, il n’ait pas été recensé, dans la note de présentation, les collègues de catégories A et B exerçant des fonctions de secrétaires généraux (SG) ou de secrétaires généraux adjoints (SGA) du réseau culturel. Pourtant, sous l’autorité des COCAC et des directeurs délégués d’établissement, ce sont bien les SG et SGA qui assurent ce rôle de gestionnaire de proximité des ressources humaines et d’animation du dialogue social au sein des IF.

Enfin, dans le cadre de la  transparence 2018 et comme indiqué en séance par RH2, si les agents de catégorie A ont la possibilité de lister l’ensemble des postes de COCAC, COCAC adjoint, de secrétaires généraux (SG) et secrétaires généraux adjoints (SGA) relevant de leur niveau hiérarchique, il semble en être autrement, en catégorie B, où seul un nombre restreint de postes apparaît, à savoir ceux déjà occupés par des secrétaires de chancellerie.