Le directeur général de la mondialisation, entré en fonction en janvier dernier, la chef de la mission du réseau, le chef du service des programmes et du réseau et la directrice des politiques de mobilité et d’attractivité ont rencontré les organisations syndicales le 25 avril, un mois avant le comité technique ministériel pour faire le point sur la réforme des outils d’influence : fusion des services de coopération et d’action culturelle (SCAC) et des établissements à autonomie financière (EAF) et création des opérateurs.

La DGM est fière de sa fusion SCAC-EAF mais reste imprécise sur l’harmonisation des situations pour les recrutés locaux.

La réforme a atteint son rythme de croisière avec 80 fusions réalisées sur les 85 prévues. L’objectif est pratiquement réalisé. L’expérience est présentée comme très positive, principalement sur les postes à grand réseau (Maroc, Allemagne, Espagne…). Selon le DGM, la réforme permet de profiter d’effets de levier financiers importants, de créer des synergies entre les différents sites. Elle élargit la marge d’action des EAF grâce à une meilleure articulation entre les opérateurs. La réforme a permis d’améliorer l’efficacité et de réduire les cloisonnements au sein du réseau.

Le DGM estime que la réforme s’est mise en place sans difficulté majeure pour les personnels mis à part quelques postes où la situation de départ était complexe. La réforme se traduit par une unicité de gestion et une harmonisation des grilles de rémunération des recrutés locaux. La fusion permet de profiter de possibilités de progression de carrière nouvelles, notamment par la mobilité à l’intérieur d’un pays, au sein d’un établissement unique.

La DGM dispose pour l’instant d’une certaine souplesse dans la gestion des personnels des centres et instituts. La totalité des emplois prélevés sur les SCAC a été basculée sur les EAF dont le plafond d’emploi n’est pas soumis aux contraintes de la RGPP. La réforme n’a donc pas engendré de suppressions de postes.

Lors des redéfinitions des organigrammes, l’importance du poste de secrétaire général d’institut a été renforcée et des postes ont été créés. La complexité de la gestion des instituts appelle des compétences particulières qui sont devenues essentielles au fonctionnement des EAF, sans que cela entraîne pour autant une revalorisation de la rémunération de ces agents.

La CFDT fait remarquer que cet exposé n’est pas conforme aux usages du dialogue social, qui veut que les syndicats disposent d’un minimum de documents de séance. Comment pouvons-nous nous prononcer sur cette présentation idyllique de la situation ? Rien n’est chiffré sur l’harmonisation des grilles, ni sur le cadre général donné à la politique du personnel dans les EAF, laissés trop souvent dans le flou et improvisant les mesures en fonction des données locales et de moyens à disposition. Nous réitérons notre demande d’un point complet sur la situation du personnel de recrutement local dans le réseau, incluant les chiffres sur les harmonisations salariales et en terme de couverture sociale. Nous regrettons l’absence systématique des représentants de la DGM lors des discussions sur la gestion des recrutés locaux avec la DRH.

Le DGM assure qu’aucun recruté local n’a subi de baisse de revenus en raison de la fusion entre les SCAC et les EAF. Il émet le souhait que les agents des EAF soient gérés de la même manière que ceux des ambassades. Ce travail est en cours avec RH3 mais prend du temps et n’a pas pu être réalisé avant la mise en œuvre de la réforme.

Au constat partagé par une majorité des représentants du personnel d’une coopération en berne, d’un manque de visibilité et d’une perte de moyens décriés par les partenaires étrangers, le DGM répond que la fusion SCAC/EAF n’est à l’origine ni de ce manque de visibilité de l’activité ni d’une baisse des moyens. Les compétences transférées aux EAF concernent la coopération culturelle uniquement, la coopération technique restant du ressort des SCAC. On peut effectivement constater une baisse des moyens consacrés à la coopération technique, mais il s’agit surtout d’un transfert de compétences vers l’Agence française de Développement. Le DGM est conscient qu’il convient à présent de stabiliser les acteurs dans leurs missions et de réassurer les SCAC dans leurs fonctions.

Les personnels de CampusFrance ne partagent pas la vision idyllique de la tutelle La directrice des politiques de mobilité et d’attractivité explique que l’installation de l’opérateur est sur les rails. Une nouvelle direction est nommée et un organigramme transitoire est en cours d’élaboration, qui intègre les 22 personnes transférées du CNOUS pour la gestion des bourses. L’opérateur présente un projet de budget à l’équilibre, approuvé par les deux tutelles et qui traduit une volonté de maintien de la qualité de l’accueil des boursiers étrangers, notamment dans les résidences universitaires.

Un militant CGT de CampusFrance ne semble pas partager cet enthousiasme et déclare que, malgré la bonne volonté affichée, le dialogue social au sein de l’opérateur, né de la fusion d’Egide et de CampusFrance, aux histoires, aux missions et aux personnels différents, reste inexistant. Les personnels ne sont ni informés, ni consultés sur le projet d’entreprise, sur le futur organigramme, sur la grille de rémunération et sur les contrats de travail qui seront proposés aux salariés.

L’expérimentation du rattachement des EAF à l’Institut Français doit être menée « sans a priori » Depuis le 1er janvier, 12 pays sont en phase d’expérimentation. Des réunions régulières sont réalisées avec les conseillers de coopération et d’action culturelle (COCAC) concernés. L’expérimentation est menée sur 12 mois et sera évaluée au printemps 2013 pour permettre de décider de la généralisation ou de l’abandon du basculement des EAF dans l’EPIC. Les critères d’évaluation ont été transmis aux parlementaires qui devront juger de la pertinence du système. D’après le DGM, il ressort des premières réunions que la situation des personnels ne pose pas de problème puisqu’ils restent MAEE quel que soit leur statut. Le principal problème rencontré tient à la nécessité de mettre en place rapidement une nouvelle gestion administrative et financière, surtout dans les pays qui ne disposaient pas d’un EAF au préalable.

Le DGM réaffirme le caractère réversible de l’exercice et sa volonté de le mener sans a priori. La décision finale n’est pas prise. Il faudra évaluer la valeur ajoutée de l’établissement public à caractère industriel et commercial Institut français. Une étude pays par pays est menée sur les risques fiscaux encourus par un EPIC présenté comme un service de l’ambassade alors que sa personnalité juridique est bien différente.

Au final, il s’agira bien d’une décision politique. La politique culturelle et d’influence de la France fait-elle partie du cœur de métier du MAEE comme instrument des relations internationales et du rayonnement de la France ou considère-t-on que la logique culturelle rejoint aujourd’hui la logique commerciale ?